Muy pocos pondrían en duda los beneficios de la implementación de un ERP en las compañías manufactureras. Cualquiera que sea la empresa proveedora de la solución. Sin embargo, abundan también las historias de horror en torno a dicho proceso. Usualmente duran mucho más de lo previsto, lo que se traduce en una inversión que rebasa el presupuesto inicial, y a veces por mucho. Esto genera a la vez un agotamiento organizacional y pesimismo en torno a su funcionamiento y beneficios. He conocido casos en los que la empresa ha estado al borde de la quiebra como consecuencia de dichos conflictos en la etapa de implantación.

Algunos años de experiencia en estos menesteres, me permiten sugerir los 10 mandamientos para una implantación menos dolorosa de cualquier ERP:

1. NO implantarás un ERP solamente por implantar. Debe ser una iniciativa orientada a alcanzar objetivos estratégicos claros y medibles.

2. NO contratarás al ERP de moda. La decisión debe ser justificada tanto por necesidad de tamaño de la organización, como por funcionalidades, como por costos.

3. NO iniciarás sin haber habilitado antes a tu personal en los beneficios y alcances de la solución. Deben ser conscientes de todo lo que podrían hacer con su nueva herramienta. Deben pensar ambiciosamente en sus alcances.

4. Involucrarán a los usuarios en cada etapa de la implantación. La comunicación entre usuarios y consultores debe ser muy abierta y no omitir deseos y necesidades. Deben comunicarle todas sus ambiciones antes de pasar a otras etapas de implantación.

5. NO inventarán nuevos alcances a la mitad del proceso.

6. NO configurarás funcionalidades que no se usarán.

7.Realizarás los cambios organizacionales pertinentes, hacia una organización menos departamentalizada, suprimiendo los cotos de poder y barreras departamentales.

8. NO despedirás gente como resultado de la implantación exitosa. Oriéntala hacia un trabajo menos transaccional y más estratégico.

9. NO culparás de todos los males y conflictos de tu empresa a tu proveedor de ERP.

10. Le harás las actualizaciones pertinentes en tiempo y forma a tu solución.

En fin. Ustedes lectores: ¿quieren platicarnos su historia de horror o de éxito???

Los esperamos.

Esbeltez manufacturera

Hay poca discusión sobre los beneficios de la manufactura esbelta. La esbeltez manufacturera contribuye a mejorar la rentabilidad del negocio, ser más flexibles, tener clientes más satisfechos y crecer sustentablemente. Se considera que la situación opuesta es la de la obesidad. En la empresa manufacturera, la obesidad implica niveles demasiado altos de inventarios de producto terminado, trabajos en proceso y materiales. Esto se mide en baja rotación de inversión, y así, rentabilidad muy baja, largos tiempos de ciclo, por consiguiente, una rotación lenta del flujo de efectivo. Son lentas, obesas, vaya. Su corazón se sobrecarga y se fatiga má pronto. Este ha sido el pecado de muchas empresas manufactureras en América latina durante los últimos años, bajo el lema: Más vale que sobre y no que falte. O bien, para no caer en el pecado de bajos niveles de servicio. No vender es lo más caro. Es un conflicto difícil de resolver, que a través de la filosofía Toyota Production System se regula con tiempo, disciplina y cultura organizacional.

En estos tiempos de depresión de demanda e incrementos de costos, he visto el surgimiento de nuevas categorías: Las empresas anoréxicas y hasta las bulímicas.

Las anoréxicas, gradualmente pierden liquidez, al grado de que no tienen materiales ni para trabajar. Así, caen en un círculo vicioso en el que su eficiencia es bajísima porque no hay materiales, al grado de que los costos fijos se comen sus márgenes brutos de utilidad. Difícilmente sale para la nómina. Salir de esta situación requiere de una gran disciplina, recortes de costos, nuevas políticas de ventas y cobranza y muchos meses de trabajo.

Peor aún es el caso de las bulímicas. En estas, el poco material que hay para trabajar, sale hecho desperdicio y retrabajos, como consecuencia de sistemas de calidad y compromiso por los trabajadores. Es como si lo vomitaran. Una empresa así puede cerrar en cuestión de pocos meses.

Deseo que ninguna de las empresas en las que están ustedes estén en alguna de las 3 últimas situaciones. De ser así…. ¿cómo piensan salir? O si estuvieron, compartan con nosotros ¿cómo salieron de esa crisis? Sin olvidar que en muchos casos, la terapia a través de un buen coaching organizacional ayuda mucho.

Platícanos tus experiencias.

Sarah Kaplan y Robert Foster, autores de “Creative destruction“, sugieren que el gran reto evolutivo dentro de las organizaciones es: cómo crecer sin detener la operación. Más de 20 años de experiencia en McKinsey los llevan a estas conclusiones.

Sí, el trabajo administrativo, transaccional, la operación, es lo que nos permite generar flujos de efectivo para vivir, el oxígeno para respirar. Nos da de comer las próximas semanas o meses. De ahí salen la nómina, pagos a proveedores, IMSS, renta, etc. Pero no garantiza la supervivencia de largo plazo. Es decir: ¿Seguiremos siendo rentables/competitivos dentro de 2, 3, 5 años? El trabajo orientado a la estrategia determinará el destino de la organización, con su mezcla de planeación estratégica y pensamiento estratégico, de acuerdo con Mintzberg.

En la práctica, cuántas empresas manufactureras o de servicios dedican recursos al trabajo estratégico. La gran mayoría viven apagando fuegos, sin resolver causas raíz. No es fácil asignar recursos a tareas cuyos resultados se reflejarán hasta dentro de 1 año ó más.

No obstante, reconozco que en los últimos meses me encuentro con compañías que, conscientes de su importancia, están asignando tareas de carácter estratégico a algunos empleados de niveles operativos medios. Debería ser obvio que los altos niveles directivos piensen y actúen más en tareas estratégicas. Pero conozco casos en que dichos empleados con asignaciones principalmente administrativas ya dedican hasta 40% de su tiempo a trabajo estratégico, no de su área exclusiva, sino para toda la empresa. Tareas tales como: Involucramiento en el desarrollo e implementación de sistemas de Costeo basado en actividades (ABC), Balanced Scorecard, información estratégica para toma de decisiones, relocalización y desarrollo de proveedores, kan ban, 6 sigma, planeación de carreras profesionales, estudio de nuevos mercados y fortalecimiento de ventajas competitivas. Aunque también he visto que en las crisis, pueden ser los primeros en salir.

Sus compañías:  ¿En qué proporción están orientadas a la estrategia? ¿Realizan trabajo estratégico? ¿Cuáles son sus tareas estratégicas? ¿Miden los beneficios de dichas tareas?

Esperamos sus comentarios

Definitivamente se me hace aburrido, “old fashion”, discutir sobre si al jefe le molesta esto o aquello, o lo que hay que decirle o no. Escrito y publicado por algunos de los gurús más prestigiosos del management: Jack Welch y Tom Peters, las jerarquías, el estricto respeto por el jefecito, es un asunto de organizaciones viejas y aburridas. Tom Peters, evidencia de muchas formas, cómo SAP (el ERP) está haciendo inexorablemente su contribución al aplanamiento de las organizaciones. Welch afirma que para ser más innovadores y rentables, hay que acabar con las burocracias (sinónimo de jerarquía y jefecitos autorizadores). Una de las organizaciones más innovadoras y rentables de NASDAQ: Google, es el claro ejemplo de una organización plana, en la que las jerarquías y el qué dirá mi jefe es un asunto irrelevante. El genio: Steve Jobs, es el tipo más informal que puede haber en los negocios, y es el genio.

Tristemente, sí, casi no existen organizaciones así en México. En ninguna empresa manufacturera o de servicios que conozca internamente, se dan estilos de dirección o liderazgo planos, menos formales, descentralizados y menos burocráticos. Prevalece aún la jerarquía. Creo que más que estimular el qué decir o no al jefe, debemos estimular el aplanamiento de la organización, la descentralización de las decisiones, eliminar las burocracias, promover los liderazgos participativos, colaborativos. Vaya: hacerlas más ¡DIVERTIDAS!. Que el sitio de trabajo sea un lugar menos formal y protocolario. Como digo en mi libro: ¡REevolucionar! las organizaciones latinoamericanas. Y si ultimádamente, el jefe no quiere modificar su estilo y le molesta que le digan las cosas: ¡Que se vaya a volar! Esta forma de pensar va más de acuerdo con los jóvenes de la generación “Y” o del “milenio”. ¿Y saben qué? Estoy totalmente de acuerdo. Aunque yo soy generación “X”, y Peters, Welch y Jobs son “baby boomers”.

Ustedes: ¿conocen organizaciones exitosas con estructuras planas? ¿sus líderes/directores son agradables, poco protocolarios, buena onda?, ¿sus lugares de trabajo son divertidos? ¿o tienen jefes sonsos, con complejos de inferioridad y muy respetuosos de la jerarquía? ¿podemos los mexicanos evolucionar nuestras organizaciones?

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