Con el respeto que se merecen nuestras autoridades hacendarias, pero están cometiendo graves errores. Más aún, pretenden ir contra los procesos evolutivos de los negocios globales. En su afán de exprimir a los contribuyentes cautivos, han complicado demasiado las comprobaciones de gastos para personas físicas con actividades empresariales: ahora solamente se aceptarán pagos de cualquier índole, deducibles, si fueron liquidados con una cuenta fiscal, lo cual deja fuera la posibilidad de domiciliar pagos como teléfono fijo, celulares, servicios de internet, seguros y otros pagos más a tarjetas de crédito que no sean cuentas fiscales, o a las que se depositen los pagos correspondientes. La domiciliación de pagos logra ahorros millonarios en términos de transporte, tiempo, en general productividad. Aquí es en donde entra la Ley de Coase, la tendencia a desaparecer los costos transaccionales, y sus correspondientes efectos positivos en las economías, de alto impacto. Pero en México, con todas estas disposiciones vamos para atrás.

Señores de Hacienda: ¿Pero qué les pasa? NO nos pueden sacar más dinero a los contribuyentes cautivos. Ya nos retienen ISR e IVA, aparte de que ISPT en algunos casos. Lo único que podemos deducir son gasolinas, teléfonos, telecomunicaciones, équipos de cómputo, y ahora ni eso vamos a poder deducir, o bien, tendremos que regresar a la antigüita, a hacer los pagos con cheques o a la banca electrónica manual. De cualquier forma es prácticamente imposible obtener nuestra devoluciones.

Las transacciones físicas o manuales, aunque sean electrónicas son un retroceso y merman la productividad y competitividad nacional. SEAN SENSATOS, faciliten las cosas, no tenemos forma de evadir los impuestos. Tan fácil que es domiciliar todos nuestros gastos cotidianos a la AMEX y pagarla a fin de mes.

Enfoquen sus esfuerzos en hacer que paguen aquellos que no pagan actualmente y no fastidien a la gente trabajadora de este país. NO vayan contra las grandes tendencias globales de los países desarrollados de eliminar los costos transaccionales.

¡EVOLUCIONEN!!! NO podemos volver a ser un país bananero.

Y a ustedes amigos lectores: ¿De qué nueva forma los está estrangulando el SAT??

El poder de negociación de Wal Mart lo ha convertido en un factor decisivo en el desarrollo de industrias manufactureras locales. Como toda compañía, tiene aspectos  positivos y negativos. Sus políticas, perfectamente instrumentadas, son causa de polémica internacional. Que si al instalarse en una comunidad depredan a todo el comercio en pequeño local, que si explotan a sus empleados, que tardan meses en pagarle a sus proveedores. En fin. Lo innegable es que hacen las cosas muy bien para ellos mismos, y que cuentan también con esquemas de responsabilidad social, con aspectos polémicos. Tengo referencias sobre cómo los precios de los productos bajan hasta en un 15% en un radio de 5 kms. cuando se instala un Wal Mart. En obvio beneficio de las comunidades consumidoras.

No obstante, esta compañía debe tener  muy claro el impacto que ejercen sus políticas en la permanencia o desaparición de sus proveedores, particularmente de aquellos pequeños, que no cuentan con un capital de trabajo para financiar 2 o hasta 3 meses de operación. Pero también, deben estar conscientes de que las actitudes: depredadoras o colaborativas, pueden determinar su quiebra. Es decir: Es muy válido exigir cumplimiento de calidad en términos de especificaciones, al igual que exigir cumplir con los tiempos de entrega. De no ser así, Wal Mart no cumpliría a su vez con los estándares a los que ha acostumbrado a su clientela, ni podría mantener los niveles de rentabilidad esperados por los socios. Pero un alto nivel de exigencia no está peleado con una actitud de apoyo y colaboración para que sus proveedores se desarrollen.

El meollo de este post, es que, de muy buena fuente, directa, sé que algunos compradores presumen (con cierto orgullo descarado) a algunos de sus pequeños candidatos a proveedores, de una base de datos en la que aparecen enlistadas las empresas que han quebrado como consecuencia de no cumplir, aunado, aunque esto no aparece en la lista, a que no aguantaron los largos plazos de cobranza. Teóricamente, así lo difunden, tienen un excelente programa de desarrollo de proveedores. Pero, sin duda, algo les está fallando. Y esa actitud de presunción delata que no tienen una verdadera vocación por apoyar a los pequeños empresarios por salir adelante, sino más bien por exprimirlos hasta hundirlos.

Señores: Esto no es ético, especialmente porque lo presumen justo al lado de la oficina de ética con proveedores.

Toda una imagen y política de responsabilidad social se esfuma cuando se entera uno de detalles como estos. Se vale exigir, pero hay que apoyar.

Wal Mart, como la empresa de venta al menudeo más importante de América, (tal vez del mundo), puede ser un factor de impulso de industrias locales y proyectarlas globalmente, pero cuidado con las actitudes: depredan o colaboran. Y no se vale presumir de cuántas empresas han quebrado.

Y ustedes amigos lectores… ¿Qué opinan sobre Wal Mart y sus políticas (actitudes) hacia sus proveedores?

Esperamos sus comentarios.

Muy pocos pondrían en duda los beneficios de la implementación de un ERP en las compañías manufactureras. Cualquiera que sea la empresa proveedora de la solución. Sin embargo, abundan también las historias de horror en torno a dicho proceso. Usualmente duran mucho más de lo previsto, lo que se traduce en una inversión que rebasa el presupuesto inicial, y a veces por mucho. Esto genera a la vez un agotamiento organizacional y pesimismo en torno a su funcionamiento y beneficios. He conocido casos en los que la empresa ha estado al borde de la quiebra como consecuencia de dichos conflictos en la etapa de implantación.

Algunos años de experiencia en estos menesteres, me permiten sugerir los 10 mandamientos para una implantación menos dolorosa de cualquier ERP:

1. NO implantarás un ERP solamente por implantar. Debe ser una iniciativa orientada a alcanzar objetivos estratégicos claros y medibles.

2. NO contratarás al ERP de moda. La decisión debe ser justificada tanto por necesidad de tamaño de la organización, como por funcionalidades, como por costos.

3. NO iniciarás sin haber habilitado antes a tu personal en los beneficios y alcances de la solución. Deben ser conscientes de todo lo que podrían hacer con su nueva herramienta. Deben pensar ambiciosamente en sus alcances.

4. Involucrarán a los usuarios en cada etapa de la implantación. La comunicación entre usuarios y consultores debe ser muy abierta y no omitir deseos y necesidades. Deben comunicarle todas sus ambiciones antes de pasar a otras etapas de implantación.

5. NO inventarán nuevos alcances a la mitad del proceso.

6. NO configurarás funcionalidades que no se usarán.

7.Realizarás los cambios organizacionales pertinentes, hacia una organización menos departamentalizada, suprimiendo los cotos de poder y barreras departamentales.

8. NO despedirás gente como resultado de la implantación exitosa. Oriéntala hacia un trabajo menos transaccional y más estratégico.

9. NO culparás de todos los males y conflictos de tu empresa a tu proveedor de ERP.

10. Le harás las actualizaciones pertinentes en tiempo y forma a tu solución.

En fin. Ustedes lectores: ¿quieren platicarnos su historia de horror o de éxito???

Los esperamos.

Esbeltez manufacturera

Hay poca discusión sobre los beneficios de la manufactura esbelta. La esbeltez manufacturera contribuye a mejorar la rentabilidad del negocio, ser más flexibles, tener clientes más satisfechos y crecer sustentablemente. Se considera que la situación opuesta es la de la obesidad. En la empresa manufacturera, la obesidad implica niveles demasiado altos de inventarios de producto terminado, trabajos en proceso y materiales. Esto se mide en baja rotación de inversión, y así, rentabilidad muy baja, largos tiempos de ciclo, por consiguiente, una rotación lenta del flujo de efectivo. Son lentas, obesas, vaya. Su corazón se sobrecarga y se fatiga má pronto. Este ha sido el pecado de muchas empresas manufactureras en América latina durante los últimos años, bajo el lema: Más vale que sobre y no que falte. O bien, para no caer en el pecado de bajos niveles de servicio. No vender es lo más caro. Es un conflicto difícil de resolver, que a través de la filosofía Toyota Production System se regula con tiempo, disciplina y cultura organizacional.

En estos tiempos de depresión de demanda e incrementos de costos, he visto el surgimiento de nuevas categorías: Las empresas anoréxicas y hasta las bulímicas.

Las anoréxicas, gradualmente pierden liquidez, al grado de que no tienen materiales ni para trabajar. Así, caen en un círculo vicioso en el que su eficiencia es bajísima porque no hay materiales, al grado de que los costos fijos se comen sus márgenes brutos de utilidad. Difícilmente sale para la nómina. Salir de esta situación requiere de una gran disciplina, recortes de costos, nuevas políticas de ventas y cobranza y muchos meses de trabajo.

Peor aún es el caso de las bulímicas. En estas, el poco material que hay para trabajar, sale hecho desperdicio y retrabajos, como consecuencia de sistemas de calidad y compromiso por los trabajadores. Es como si lo vomitaran. Una empresa así puede cerrar en cuestión de pocos meses.

Deseo que ninguna de las empresas en las que están ustedes estén en alguna de las 3 últimas situaciones. De ser así…. ¿cómo piensan salir? O si estuvieron, compartan con nosotros ¿cómo salieron de esa crisis? Sin olvidar que en muchos casos, la terapia a través de un buen coaching organizacional ayuda mucho.

Platícanos tus experiencias.

Sarah Kaplan y Robert Foster, autores de “Creative destruction“, sugieren que el gran reto evolutivo dentro de las organizaciones es: cómo crecer sin detener la operación. Más de 20 años de experiencia en McKinsey los llevan a estas conclusiones.

Sí, el trabajo administrativo, transaccional, la operación, es lo que nos permite generar flujos de efectivo para vivir, el oxígeno para respirar. Nos da de comer las próximas semanas o meses. De ahí salen la nómina, pagos a proveedores, IMSS, renta, etc. Pero no garantiza la supervivencia de largo plazo. Es decir: ¿Seguiremos siendo rentables/competitivos dentro de 2, 3, 5 años? El trabajo orientado a la estrategia determinará el destino de la organización, con su mezcla de planeación estratégica y pensamiento estratégico, de acuerdo con Mintzberg.

En la práctica, cuántas empresas manufactureras o de servicios dedican recursos al trabajo estratégico. La gran mayoría viven apagando fuegos, sin resolver causas raíz. No es fácil asignar recursos a tareas cuyos resultados se reflejarán hasta dentro de 1 año ó más.

No obstante, reconozco que en los últimos meses me encuentro con compañías que, conscientes de su importancia, están asignando tareas de carácter estratégico a algunos empleados de niveles operativos medios. Debería ser obvio que los altos niveles directivos piensen y actúen más en tareas estratégicas. Pero conozco casos en que dichos empleados con asignaciones principalmente administrativas ya dedican hasta 40% de su tiempo a trabajo estratégico, no de su área exclusiva, sino para toda la empresa. Tareas tales como: Involucramiento en el desarrollo e implementación de sistemas de Costeo basado en actividades (ABC), Balanced Scorecard, información estratégica para toma de decisiones, relocalización y desarrollo de proveedores, kan ban, 6 sigma, planeación de carreras profesionales, estudio de nuevos mercados y fortalecimiento de ventajas competitivas. Aunque también he visto que en las crisis, pueden ser los primeros en salir.

Sus compañías:  ¿En qué proporción están orientadas a la estrategia? ¿Realizan trabajo estratégico? ¿Cuáles son sus tareas estratégicas? ¿Miden los beneficios de dichas tareas?

Esperamos sus comentarios

Definitivamente se me hace aburrido, “old fashion”, discutir sobre si al jefe le molesta esto o aquello, o lo que hay que decirle o no. Escrito y publicado por algunos de los gurús más prestigiosos del management: Jack Welch y Tom Peters, las jerarquías, el estricto respeto por el jefecito, es un asunto de organizaciones viejas y aburridas. Tom Peters, evidencia de muchas formas, cómo SAP (el ERP) está haciendo inexorablemente su contribución al aplanamiento de las organizaciones. Welch afirma que para ser más innovadores y rentables, hay que acabar con las burocracias (sinónimo de jerarquía y jefecitos autorizadores). Una de las organizaciones más innovadoras y rentables de NASDAQ: Google, es el claro ejemplo de una organización plana, en la que las jerarquías y el qué dirá mi jefe es un asunto irrelevante. El genio: Steve Jobs, es el tipo más informal que puede haber en los negocios, y es el genio.

Tristemente, sí, casi no existen organizaciones así en México. En ninguna empresa manufacturera o de servicios que conozca internamente, se dan estilos de dirección o liderazgo planos, menos formales, descentralizados y menos burocráticos. Prevalece aún la jerarquía. Creo que más que estimular el qué decir o no al jefe, debemos estimular el aplanamiento de la organización, la descentralización de las decisiones, eliminar las burocracias, promover los liderazgos participativos, colaborativos. Vaya: hacerlas más ¡DIVERTIDAS!. Que el sitio de trabajo sea un lugar menos formal y protocolario. Como digo en mi libro: ¡REevolucionar! las organizaciones latinoamericanas. Y si ultimádamente, el jefe no quiere modificar su estilo y le molesta que le digan las cosas: ¡Que se vaya a volar! Esta forma de pensar va más de acuerdo con los jóvenes de la generación “Y” o del “milenio”. ¿Y saben qué? Estoy totalmente de acuerdo. Aunque yo soy generación “X”, y Peters, Welch y Jobs son “baby boomers”.

Ustedes: ¿conocen organizaciones exitosas con estructuras planas? ¿sus líderes/directores son agradables, poco protocolarios, buena onda?, ¿sus lugares de trabajo son divertidos? ¿o tienen jefes sonsos, con complejos de inferioridad y muy respetuosos de la jerarquía? ¿podemos los mexicanos evolucionar nuestras organizaciones?

Esperamos sus comentarios

Espero no sea su caso, pero frecuentemente, en la dinámica de los cursos y el coaching empresarial en el tema de la gestión de la cadena de suministros, me encuentro con que pronostican la demanda basados en los históricos obtenidos de la facturación. Puede sonar lógico, pues de alguna forma es una fuente accesible del comportamiento de las ventas en periodos anteriores y hasta por varios años consecutivos. Sin embargo, esto es un grave error, pues la facturación muestra históricamente lo que se vendió, no la demanda. NO es lo mismo, pues se vendió lo que se tenía disponible, no lo que nos pidieron, de igual forma, pudimos haber vendido con descuentos, productos que no salían porque nadie los quería. Al final, salieron, pero se castigaron los márgenes de utilidad para poder vender algo que el mercado no pidió. Ese tipo de información no se obtiene fácilmente cuando se toman los datos de facturación en forma tan somera. La sencilla práctica de los supermercados, de preguntar por parte de la cajera si encontraron todo lo que necesitaban a los compradores, junto con un procedimiento informatizado o sistematizado de otra forma, contribuye a reducir estos errores de pronóstico. Algunos ERP´s, de gran prestigio en el mercado, ya cuentan con la funcionalidad en el módulo de ventas y distribución para registrar los pedidos, aunque estos no se cubran por falta de inventarios, o se cubran en backorder, con el costo correspondiente. Cuando no se dispone de estas soluciones, no hay más que desarrollar un procedimiento sistematizado como parte de la cultura y disciplina del personal que lleva la relación con los clientes. Y así ir generando históricos basados en la demanda, no en las ventas, y con los que se puedan realizar pronósticos más precisos basados en comportamientos estacionales o tendencias. Es cuestión de cultura y de soporte tecnológico.

Ustedes…. ¿nos comparten sus experiencias con la precisión de sus pronósticos? ¿Pronostican también sobre las ventas o sobre la demanda real??

Esperamos sus opiniones.

En este blog siempre se mantendrá una postura crítica hacia las empresas manufactureras, y por supuesto, hacia todos los que trabajan en estas, o las poseen. Como parte de esa actitud crítica también se deben mencionar los cambios positivos, y algo que sí he observado en varias de las empresas para las que directa o indirectamente colaboro, es cómo sus propietarios (curiosamente, en todos los casos, por segunda generación) llevan un estilo de vida bastante austero y son bastante entregados a su trabajo dentro de sus empresas. Son hombres de entre 40 y 45 años, casados, con hijos pequeños, y que completaron estudios de postgrado en prestigiosas universidades extranjeras. Se preocupan por crear situaciones justas entre sus trabajadores y empleados y sus demás stakeholders. En su vida personal, utilizan vehículos de fabricación nacional, de modelos de unos años atrás, sin ostentación, no usan joyas, oro, ni relojes costosos, mucho menos tienen guardias de seguridad o chofer. Aunque algunos de ellos juegan al golf, solamente lo hacen los fines de semana. Algunos ni eso, aunque nacieron y crecieron en ese medio. Más bien tienen aficiones como la cocina y la lectura. Su trato es siempre amable y procuran pagar a tiempo a sus acreedores. Mantienen casi siempre una actitud respetuosa y tranquila ante los problemas y no toman decisiones visceralmente.

¿Serán así las nuevas generaciones de manufactureros mexicanos? ¿Podríamos establecer una generalización? Será tal vez que como siempre han tenido ¿no necesitan presumir?  ¿Conocen ustedes más casos así? ¿Aquellas con fortunas de reciente generación suelen ser igual de austeros y modestos?

¿Qué opinan y qué casos conocen??

Esperamos sus comentarios

Un nuevo paradigma , de unos 20 años para acá, es la relación de las empresas con sus trabajadores, y la actitud de estos hacia la empresa, el grado de centralización de los sindicatos, así como otros factores que pueden apreciar en este condensado del Reporte de Competitividad Global del World Economic Forum. Léanlo y lo platicamos en sus comentarios.

La competencia interna en una región, y la apertura de los gobiernos a la creación de nuevos negocios son factores insoslayables cuando se habla de competitividad. En este post, continuamos proporcionando datos condensados del reporte de competitividad global, como base de discusión.

Diviértanse y espero sus comentarios!!!