El objetivo del desarrollo en palabras sencillas es diseñar un producto y un proceso de manufactura de calidad que traiga como consecuencia, la entrega consistente de un producto al cliente dentro de especificaciones.

La información y conocimiento obtenido durante el desarrollo y las experiencias de manufactura proporcionan entendimiento científico para soportar el establecimiento del “espacio del diseño”.

Este espacio se define como “una combinación multidimensional, la interacción de variables de entrada y parámetros de proceso, en los cuales se ha demostrado que se proporciona aseguramiento de calidad”.

El espacio de diseño es asignado por cada empresa, queda a libertad de la misma, pero ¿cuál es el problema? Que en ocasiones la asignación de espacio del diseño no se hace sobre una base científica, debido a que el personal del área de desarrollo no ha comprendido el proceso.

Al día de hoy, es común escuchar que “a mayor entendimiento del proceso, menor riesgo”, y es verdad. Cuando contamos con personal calificado en cualquier área, no estamos expuestos a tener incumplimientos sin conocimiento de causa. Generalmente el área de Desarrollo está excluida de las actividades de planta, y, más aún, cuando cuentan con plantas piloto.

Muy pocas empresas incluyen a este departamento como parte de su Comité de Calidad y, por consecuencia, se ven involucrados en las decisiones de aceptación de cambios que pueden afectar el desempeño del producto o de no conformidades que podrían traer como consecuencia el rechazo del producto. Asimismo, por ser una actividad de investigación, es frecuente que el personal de desarrollo pierda la aplicación industrial de lo que está trabajando, aunado a las presiones comerciales del departamento de Ventas, Marketing, e incluso, Dirección General dependiendo de la estructura de cada empresa.

Por tanto, es común que se desarrolle un producto sin analizar este espacio del diseño. El considerar todas las especificaciones del producto como “críticas” y la negación a establecer rangos de operación y sólo a dar algún valor, por ejemplo, de temperatura, de velocidades y tiempos de mezclado, calentamiento, operación del equipo, lo único que se está haciendo, es generar productos y procesos poco robustos que traerán consecuencias mayores para llevar a cabo la transferencia de tecnología y después la validación y manufactura constante.

La invitación, es por tanto, en primera a reconocer la importancia del desarrollo y, en segunda, a que el personal de desarrollo haga sus actividades bajo entendimiento del proceso y genere un reporte de desarrollo (entregable) con justificación científica, capaz de explicar la existencia de cada especificación y la necesidad del cumplimiento de los parámetros de proceso.

El personal debe desarrollar un producto, pensando en su aplicación en la manufactura, no desarrollar por desarrollar a petición de Marketing y, posteriormente, ver “cómo se fabrica”, por tanto, el personal de Desarrollo mantendrá una comunicación estrecha con el personal de planta, sobretodo con Validación, Calidad y Manufactura, para tener retroalimentación de la calidad de sus desarrollos y no seguir cometiendo los mismos errores. Aspecto que en realidad pocas veces sucede, el flujo es nulo entre estos departamentos.

Teniendo como entregable el reporte de Desarrollo, comienzan las actividades de Transferencia de Tecnología. Se debe considerar que el reporte de Desarrollo incluye el espacio del diseño del producto y del proceso, avalado por atributos críticos de calidad y parámetros críticos de proceso. Como su nombre lo indica, antes del inicio de esta etapa, el personal de Desarrollo ya debió identificar aquellos aspectos críticos, sobre una base científica y teniendo la capacidad de explicarlo.

Por tanto, si no somos capaces de entender el por qué de un desarrollo, ¿que nos espera en la manufactura? Sólo dolores de cabeza, reprocesos y más reprocesos, cuando probablemente el meollo del asunto está en saber ¿por qué se desarrolló así? Y no en ¿por que se fabrica así?

*Elizabeth Martínez Flores es química farmacobióloga por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y consultora internacional de Terra Farma. Es una de las pocas profesionales en Latinoamérica que cuenta con certificación como auditor GMP (Good Manufacturing Practices) en Estados Unidos, ante el ISPE. Autora principal de guías en la Comisión Interinstitucional de Buenas Prácticas de Fabricación en temas como revisión anual de producto, expediente maestro de planta y, buenas prácticas de validación, entre otras.

• El sector manufacturero mexicano no está orientado hacia la innovación, sino en su mayor parte a la maquila, pero aún así puede verse fuertemente beneficiado en el mediano y largo plazos.

Si bien en los últimos meses se ha enfatizado la necesidad de mantener o aumentar el esfuerzo en innovación como un medio para enfrentar la crisis global, cabe mencionar que la innovación no es algo que pueda ser fácilmente alterado, sino que más bien tiene cierta inercia, esto hace que sea difícil echarlo a andar o que se detenga, y a su vez, explica la preponderancia de tan sólo cuatro países (Estados Unidos, Alemania, Korea y Japón), los cuales contribuyeron en 2007 con más de 80% de todas las patentes triádicas.
Esto no quiere decir que la innovación no pueda echarse a andar rápida y exitosamente, como lo pueden mostrar países como China y la India, que en los últimos años están subiendo vertiginosamente en los rankings. Sin embargo, lo que estos dos casos, más tantos otros, nos enseñan, es que hay tres condiciones sine qua non: una evaluación objetiva de la problemática, eliminación de barreras estructurales y la implementación de mecanismos que realmente promuevan innovación, particularmente en el sector académico.
Por el otro lado, el sector manufacturero mexicano no está orientado hacia la innovación, sino en su mayor parte a la maquila, pero aún así puede verse fuertemente beneficiado en el mediano y largo plazos, si se concentra en la primera de estas tres condiciones: evaluación.
Todo proceso tiene cierta problemática que puede ser sujeta a mejoras como reducción de costos, aumentos de la capacidad productiva o mejoras de producto, contribuyendo así a un negocio más competitivo. En general, las grandes empresas ya tienen programas de mejora continua que contemplan una retribución a trabajadores. Sin embargo, estos beneficios son muchas veces casi simbólicos, traen una mayor carga sobre el proponente de planta ya sobrecargado de presiones operacionales y algunas de las propuestas no pueden fácilmente implementarse o evaluarse debido a altas tasas de utilización de líneas de producción, así como falta de tiempo.
Este es un excelente momento, en el caso de empresas grandes, de reevaluar los incentivos, quizás temporalmente aumentarlos, y de asignar recursos humanos a realizar estudios/pruebas que puedan identificar aquellas mejoras que son necesarias y/o que aportarían fuertes beneficios.  De esta forma, se puede aprovechar este periodo para evaluar mejoras o proyectos de innovación deseables.
En el caso de empresas pequeñas y medianas, que en su mayoría carecen de estos programas, este podría ser una excelente oportunidad para producir algunos formularios simples o una caja de sugerencias con incentivos atractivos, de forma tal que se pueda absorber tiempo muerto de personal y evaluar aquellas mejoras que serían deseables y si establecer un programa de mejora sería rentable, lo cual será muy bien recibido por trabajadores que, en muchos casos, pudieran estar trabajando horas reducidas y temiendo por sus empleos. Claramente, establecer un programa de calidad implica costos iniciales que escasamente podrían ser viables en este entorno, pero toda mejora comienza por un diagnóstico. Esta evaluación y diagnóstico inicial puede ser algo viable, aprovechando recursos materiales y humanos actualmente subutilizados, así como dar confianza y aumentar el compromiso del personal hacia la empresa.
Otra alternativa atractiva en las circunstancias actuales sería analizar si existen productos o servicios que puedan ser ofrecidos a partir de recursos existentes.

*Marcelo Funes es actualmente presidente del Consejo de Administración de la firma AVNTK S.C. de IDT y servicios de ingeniería. Sus áreas de especialidad son matemáticas, ingeniería y física aplicada. Es miembro de la junta y presidente del comité de incentivos de la Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial A.C., la cual concentra 90% de las exportaciones mexicanas relacionadas con el sector. Trabajó en British Aerospace y Rolls-Royce Engines, ademásde ser académico. Por tres años fue asesor en econometría en el comité de asignación táctica y pasiva de fondos en el banco de Inversión Barclays de Zoete Wedd.

• ¿Hacía falta algún ejemplo para mostrar lo complejo del tema de la manufactura? Si hacía falta, ahí están los casos de General Motors y Chrysler. Es impresionante el valor de sus activos, pero más impresionante es el de sus pasivos. Sin viabilidad económica no hay industria y la viabilidad la da un estrecho equilibrio entre la contratación de deuda y la posibilidad de amortizarla.

La contratación de deuda es indispensable en una industria que día con día innova procedimientos y actualiza maquinaria para ser cada vez más competitiva. La posibilidad de amortizarla, la da la respuesta del mercado a los nuevos productos y la disminución en los costos de producción. Es decir ni la inversión ni la innovación son un fin en sí mismo, se invierte y se innova para ser más eficiente, producir mejor, vender más y gastar menos.
Pero como decía el Mago Septién en sus inolvidables narraciones beisboleras: “Todos los managers saben más o menos lo mismo, pero el secreto es saber cuando sacar al pitcher: ni una pichada antes, ni una pichada después.” Así en la industria de la manufactura, todos los directores generales, consejos directivos y de administración saben más o menos lo mismo. ¿Dónde esta la diferencia? Igual que en el béisbol: en la prospección, en saber cuando el pitcher ya se agotó o cuando un modelo de producción dejará de ser eficiente.
¿Por qué aun cuando se ve que un modelo se agota, no se hace el cambio? Unas veces porque el cambio se hace necesario antes de que se termine de amortizar la infraestructura adquirida, otras por miedo a lo nuevo y muchas, también por falta de preparación para el cambio. No basta saber lo que es necesario hacer, hay que saber cómo y cuándo hacerlo, y eso tratándose de procesos innovadores puede ser muy complicado. En la actual sociedad de la información y el conocimiento, información y conocimiento son parte de los activos de las empresas y se incrementan en la medida en que existen planes de detección y retención de talento (no solo administrativo, sino técnico) y de capacitación.
El reto de la industria es la formación y actualización de sus cuadros técnicos y directivos. Obviamente muchos de ellos no tienen disponibilidad de asistir a clases ocho horas diarias, como cuando se cursa una carrera profesional. Además los contenidos evolucionan rápidamente. En ese contexto, un plan de capacitación en línea, bien instrumentado, se convierte en un factor que puede ser determinante…, pero de esto podemos platicar en otras entregas del blog.

*El autor, Rafael Fernández Flores, es físico, egresado de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Doctor en Ingeniería por el Instituto Politécnico de Toulouse, Francia. Fue director de Cómputo para la investigación en la Dirección General de Servicios de Cómputo Académico (DGSCA), de la UNAM y Director General de UNETE AC. Ha colaborado con revistas como RED, Contacto, ¿Cómo ves? Catedrático de la UNAM, donde ha dirigido tesis y publicado trabajos de su área de especialidad, también ha dado clases a distancia en las universidades Anáhuac y de Oviedo. Actualmente combina la docencia con su actividad al frente del Servicio de Consultoría de Valor Agregado VAS, una compañía de educación a distancia y producción de cursos en línea.

• No tenemos nuestros propios autos ni aparatos electrónicos ni nuestras propias máquinas. ¿Tenemos la capacidad económica e intelectual para hacerlo? ¿Usted qué piensa?

La manufactura está atravesando una situación difícil. Es momento de hacer preguntas. ¿Qué tipo de manufactura debemos hacer?, ¿podemos tener el control o seguiremos haciendo manufactura de servicio?, o ¿debemos tomar el control y hacer nuestras propias aventuras en producto final?
En nuestro país hemos demostrado de sobra nuestra capacidad para la manufactura cuando se trata de hacer proveeduría de componentes o de fabricación de productos y el desarrollo de ingeniería y diseño. Claro, esto lo hacemos perfectamente para empresas extranjeras.
No sólo es el control de la operación entonces la que está en corporativos de otros países, sino la generación de utilidades también. No tenemos nuestros propios autos, nuestros propios aparatos electrónicos, nuestras propias máquinas para hacer máquinas.  Prácticamente la producción de marcas mexicanas es representada por el “cero”.
En 15 años de vida de Manufactura hemos publicado cientos de casos de éxito y de acciones innovadoras. Paradójicamente, también hemos visto caer el PIB del sector de 24 a 18% y hemos sido testigos de la falta de políticas industriales claras y la diseminación de buenos esfuerzos, debido a una débil y fragmentada organización industrial.
Pero las crisis son cíclicas y la necesidad es la madre de la innovación. Es un hecho que empezarán a brotar buenas ideas y acciones dignas de ser compartidas. Tenemos la certeza de que usted, como lector de nuestra publicación, tiene muy buenos elementos para reflexionar sobre esta problemática.
Queremos conocer su opinión. Queremos inspirar en usted, nuestro contenido editorial en los próximos 15 años. Este espacio es para usted. De antemano, muchas gracias por participar con nosotros y cerrar filas para hacer de la nuestra, una manufactura con visión.