Peter Drucker decía que toda la razón de ser de una empresa es innovar y hacer marketing.

Muchas empresas hay que son consideradas excelentes en marketing, pero pocas se les llamaría líderes en innovación; como lo ha sido indiscutiblemente Apple,cuyo anterior “Chief Evangelist”, Guy Kawasaki, estuvo recientemente en México invitado por el IBM Industry Day, en el cual el equipo de Ana Paula Nacif logró convocar a cerca de 1200 directivos y ejecutivos de diversas áreas de negocios e industria.

En dicha ocasión, tuvimos oportunidad de conversar con el que fuera protagonista de las grandes innovaciones de Apple en las últimas décadas, sobre fomentarla en forma efectiva en la empresa.

GHerrera: Una queja frecuente entre los corporativos es que la inversión en innovación no siempre rinde frutos, o tarda mucho en hacerlo ¿Qué se está haciendo mal?
Guy Kawasaki: Muchas compañías sienten que deben tener resultados cada 90 días, o cuando reportan ganancias de un período, hay un problema de mentalidad de corto plazo.
Pero la verdadera innovación es más que eso. Se innova cuando vamos más allá de sólo escuchar a tus consumidores, quienes te van a pedir siempre 10%, 20%, 30% más de lo mismo que conocen, pues los consumidores rara vez pueden expresar lo que nunca han visto.
En Apple, el consumidor nunca nos pidió la Macintosh, o el IPod, o el IPhone.

GHerrera: Difícilmente se encontraría una empresa que negara la necesidad de innovar, pero pocas lo hacen, realmente ¿Qué se necesita para crear una organizacional que verdaderamente lo logre?
Guy Kawasaki: Forzar la innovación es muy difícil, especialmente dentro de grandes compañías. En primer lugar, la cabeza debe estar comprometida, el CEO debe estar convencido de la necesidad no sólo de estar en la siguiente “curva” sino de crear la siguiente curva.
En segundo lugar, debemos permitir a la gente tomar riesgos, pues parte del proceso de innovación es cometer errores, ya que muchos intentos de innovación fracasarán. Se necesita una atmósfera de tolerancia al error.
Uno de los peores riesgos para la compañía sería justamente el que aquellos que se arriesgan, la abandonen porque no se tolera el error, quedándose sólo con gente que no se atreve a probar nuevas cosas. Ese sería el fin de la innovación en dicha empresa.

GHerrera: ¿Alguna recomendación práctica de cómo hacerlo?
Guy Kawasaki: Es conveniente “separar” incluso físicamente las áreas de la empresa destinadas a innovar y las dedicadas a la normal administración: diferentes instalaciones, diferentes locaciones, estructuras, etc.

GHerrera: Algunas veces se oye la queja de que las empresas esperan que los empleados innoven, como si fuera parte normal de su trabajo, sin retribución adicional por ello.
Guy Kawasaki: Es un tema complejo, pues aún si un empleado logra una innovación exitosa, Ventas tiene que venderlo, Logística tiene que entregarlo, etc. Toda la compañía está involucrada en hacer de la innovación un éxito.
Pero en todo caso, la innovación exitosa debe ser premiada en dos aspectos: reconocimiento y compensación (financiera). No hay nada peor que trabajar en una empresa donde la gerencia es tan estúpida que no se dan cuenta que has hecho algo grandioso. Si por alguna razón no es posible el premio financiero (p. ej. bonos), absolutamente debe reconocerse, por lo menos, cuando alguien ha hecho algo estupendo.

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A poco más de una semana de que BlackBerry adoleciera de fallas en su servicio, las cuales provocaron frustración de sus clientes y ameritaran cobertura en noticieros nacionales, el polvo se ha asentado para hacer una evaluación serena del futuro de la compañía, pionera en el e-mail portátil. La oferta de la compañía de proporcionar descarga gratuita de “apps” a sus usuarios, en compensación, parece sólo haber resaltado aún más su debilidad comparativa frente a iPhone: “¿Cuántas aplicaciones tiene BlackBerry?” , dijeron no pocos.

Muchos se han adelantado a predecir el colapso de Research in Motion (RIM), la compañía madre del BlackBerry. Tal pronóstico puede ser prematuro, RIM esta todavía bien establecido en el lucrativo mercado corporativo: una PC o laptop y una BlackBerry, ambos conectados en forma segura al mail corporativo, es la fórmula ideal de muchos departamentos de TI en empresas. La compañía devino tan popular entre ejecutivos, que en los países de habla inglesa llegó a ser denominada “CrackBerry” por la adicción que generaba.
Después de todo – cabe recordar – BlackBerry nace en dicho mercado, no en el de consumo masivo, a diferencia del iPhone de Apple. Fue su capacidad de acceso móvil a cuentas e-mail en forma segura lo que le dio su mercado primario entre empresas. La multitud de aplicaciones descargables, la amabilidad del interfase, o que sea sencillamente “trendy” no es la prioridad corporativa. Sencillez y seguridad si lo son, y eso es lo que RIM ha logrado ofrecer al mundo empresarial por años. Después de todo, ser capaz de identificar nombre y autor de una canción que nos es desconocida en un bar, por la sola melodía, usando la aplicación existente para iPhone, puede ser valioso para un usuario individual, pero carece de interés para un departamento de sistemas corporativo.

A principios de la década, fue su capacidad de acceso a cuentas de e-mail así como el proporcionar un sistema de mensajes gratuito entre aparatos BlackBerry , lo que le hizó popular entre consumidores individuales, sin ser tal su mercado meta original. Geof Babler, analista de CCS Insight bien ha señalado: “El consumidor (individual) encontró a BlackBerry antes que BlackBerry encontrara al consumidor”.
Y entonces llegó Apple con iPhone, llevando el mercado de smartphones a otro nivel de competencia, donde la innovación continua, el diseño y la capacidad de descargar innumerables “apps” que van desde lo útil hasta lo ocioso, se volvieron claves de éxito.
El iPhone de Apple, y más recientemente Android de Google, se convirtieron en plataformas de aplicaciones – de las cuales el e-mail se convirtió en una de tantas – enriqueciendo la experiencia del consumidor en forma continua. Por su parte, BlackBerry siguió siendo fundamentalmente un smartphone que satisface la necesidad de seguridad en el e-mail. Claro, RIM ha tratado de ofrecer alternativas similares, como el modelo Torch, pero sin gran éxito.

¿Cuál será el futuro de RIM? Tres escenarios parecen ser los más probables:
Sobrevivir. Mantenerse en el curso actual, tratando de contener la contracción de su mercado, resignándose a satisfacer la necesidades de su base fiel, centrándose en la retención de sus usuarios. En otras palabras, convertirse en un proveedor nicho. Un estudio reciente del banco de inversión Morgan Stanley en E.U. reveló no sólo que RIM todavía puede contar con una núcleo de clientes fundamentalmente leales sino que incluso hay minorías de usuarios de iPhone y Android que, después de un tiempo, migran a BlackBerry.
Transformarse. Lograr realizar la transición de fabricante de smartphones a creador de una plataforma móvil continuamente innovadora, como Apple y Android lo han logrado. Lowell McAdam, CEO de Verizon (uno de los principales proveedores de servicio celular en E.U.) , señaló en septiembre que hay todavía lugar para una tercer gran “ecosistema” móvil que continuamente enriquezca la oferta al consumidor, y dijó: “Microsoft es una posibilidad, RIM es una posibilidad”.
Aliarse. Como ligera variación del anterior escenario, muchos especulan que la mejor manera en que RIM podría lograrlo, sería integrarse con alguna otra compañía, tal como Nokia ha hecho con Microsoft. Dada la fortaleza originaria de RIM, en tecnología y seguridad, lo ideal sería una compañía centrada en innovación y experiencia del consumidor. En otras palabras, si RIM quiere sobrevivir, necesita a alguien que tenga lo que hasta ahora no ha demostrado tener.

Antes de que termine el año, RIM habrá realizado 147 campañas de lanzamiento en alianza con 90 proveedores de telefonía en 30 países. Será una masiva ofensiva para reposicionarse en un mercado en el que fue pionera, y donde su posición es cada vez más defensiva. El resultado es incierto. Lo que en cambio no parece incierto -opinan muchos analistas- es que pasen más de 12 meses antes de que la suerte del “CrackBerry” se defina, de una u otra manera.

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