Los Consejos de Administración de las empresas surgieron como un mecanismo para prevenir posibles abusos de alta dirección, al proporcionar un órgano superior  que supervisara las decisiones y desempeño del CEO y demás directivos. En la práctica, se han convertido también en un mecanismo de alianzas y compromisos, así como un escaparate de los poderes detrás de una corporación.

Una buena muestra de ello es el Consejo de Administración del grupo de medios de habla hispana más importante, no solo de México, sino del mundo, Televisa.

A consecuencia de los reajustes que generó la sucesión por el deceso del “Tigre”, Emilio Azcárraga, en 1997, el Consejo de Televisa vio la entrada de la familia Slim, Roberto Hernández de Banamex, y Aramburuzabala de Grupo Modelo. Todos ellos llegaron a inyectar fondos a la maltrecha empresa, que a la muerte del “Tigre” tenía billón y medio de dólares en deuda, enfrentando un tipo de cambio que no parecía detener su caída, y con una economía en su peor estado desde la crisis de 1982.

La entrada de grandes empresarios fue para facilitar la salida de  grandes apellidos de la familia Azcárraga que estuvieron en Televisa desde sus primeros tiempos, como los Burillo Azcárraga, y los Díez Barroso, en un momento en que la sucesión del hijo del “Tigre”, Emilio Azcárraga Jean, estaba en discusión.

Como resultado del reordenamiento del Consejo, Televisa pasó de ser una empresa controlada por la familia Azcárraga, a ser la empresa de uno sólo de ellos, y sus aliados. Al día de hoy, ningún otro miembro de la familia pertenece al Consejo.

Con los años, otros empresarios líderes fueron integrándose: Germán Larrea, de Grupo México, Claudio X. González, de Kimberly Clark, Fernando Senderos, de Grupo Desc, y Eduardo Tricio, de Lala. El amo de Cemex, Lorenzo Zambrano, fue también parte del Consejo.

No sólo empresarios han engrosado la lista. Enrique Krauze, de Editorial Clío , es también parte del Consejo. En los 90s, Michael Eisner, el legendario CEO de Disney, incorporó a su Consejo al rector jesuita de Georgetown University, para contrarrestar las críticas que surgían sobre el efecto negativo que los contenidos de sus películas tenían sobre la niñez. Tuvo también un asiento en dicho Consejo, Sidney Poitier, el primer afroamericano en recibir un Oscar a mejor actor. Televisa no tiene ningún actor en su Consejo, aunque sí a Pepe Bastón, quien dirige la programación.

Pero las amistades no son para siempre, sobre todo en negocios.

La familia Slim abandonó el Consejo hace algunos años, en presagio de la “Guerra de las Telecomunicaciones” que se avecinaba, pero también como resultado de desacuerdos con Azcárraga Jean, sobre cuestiones como el fallido intento de adquirir Univisión, en 2006.

A mediados de septiembre, tras semanas de negativa cobertura en medios, por el peor desastre ecológico de la industria minera, Germán Larrea, abandonó el Consejo. La razón oficial fue que participará en la licitación de las nuevas cadenas de televisión. Considerando la experiencia que Grupo México ha tenido, administrando desde 2008 a la compañía que regresó a los mexicanos a las salas de cine en los 90s, Cinemex, el pronóstico se antoja reservado.

Tan sólo dos semanas después, el viernes 3 de octubre, se anunciaba una nueva baja. Claudio X. González abandona el lugar que había ocupado por años, por el potencial conflicto de interés que implica la cercanía de su hijo a América Móvil.

El Consejo de Administración de Televisa ha sido un escaparate del poder e influencia que la “fábrica de sueños” tiene en el país. Ante las recientes bajas, ¿quién cubrirá los espacios de influencia que dichos asientos otorgan?

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La mercadotecnia viral es uno de los temas de mayor actualidad en el mundo de los negocios. Una de las figuras más importantes de dicha discusión es Jonah Berger, autor del exitoso libro Contagious, why things catch on.

Jonah Berger estuvo en México los últimos días de mayo, durante WOBI on Marketing, la edición más reciente del principal evento de mercadotecnia del país, organizado por WOBI (antes HSM).

Particularmente interesante es su concepto de hacer del consumidor un insider de los productos o servicios, hacerlo sentir como alguien que tiene un acceso o pertenencia diferente, incluso privilegiada, a nuestro producto; para con ello iniciar la cadena viral del boca en boca.

Tuvimos oportunidad de conversar con Jonah, y expandir algunas de las ideas de su libro y conferencia.

 GHerrera: ¿Qué tan importante es para la mercadotecnia brindarle un sentido de individualidad y diferencia al consumidor?

 Jonah: Sumamente importante, porque diferentes personas tienen diferentes necesidades, y tu competidor será capaz de ofrecer algo distinto para distintos consumidores.

Pero no es sólo eso. No nos sentimos inclinados a hablar de algo que es común a todos. Nos gusta hablar sobre cosas que nos hacen sentir especiales, únicos, diferentes, ser parte de, o sea, insiders. Alguien nos dice o nos comparte algo que no es de todos, nos hace sentir especiales, que tenemos acceso a información. Las compañías tecnológicas suelen hacer esto con éxito.

 GHerrera: ¿Es entonces la sicología el futuro de la mercadotecnia?

Jonah: Creo que la mercadotecnia está entrando en la era de las ciencias del comportamiento. El reconocimiento que no es al azar o casual lo que el consumidor hace, lo podemos entender y lo podemos cuantificar. Las grandes compañías entienden a su consumidor, así como la intuición comportamental detrás de sus decisiones, y construyen un sistema de mercadotecnia alrededor de ello.

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 GHerrera: Y si entramos de lleno al terreno de la sicología ¿No corremos el riesgo de manipular, más que de persuadir?

 Jonah: Es una pregunta difícil, cuando el marketing hace su trabajo, ayuda a cumplir las necesidades de la gente. Sin embargo, hay definitivamente profesionales de la mercadotecnia que quieren construir a lo que la gente “querría” ser o hacer, prometiendo cosas y no entregando. Si vemos las marcas exitosas, son las que cumplen sus promesas, identificando las necesidades reales, más que tratando de crear necesidades que no existen.

GHerrera: ¿Y que pasa con la investigación? ¿Sigue siendo útil en la era del big data?

Jonah: Big data es estupenda, pero también hay mucho glamour alrededor de ella, pues si no sabemos que buscamos en la investigación, no nos sirve. La intuición de mercado es buena, y hay que probarla en los datos. Si tu intuición te dice que hay diferentes segmentos de consumidores, hay que usar los datos para fundamentarlo.

Las cosas se complican cuando la gente trata de encontrar relaciones en los datos, sin ninguna comprensión del consumidor. La sicología debe guiar el análisis de los datos, de otra manera es muy difícil construir una oferta de valor.

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“Catástrofe”, llamaba el ministro de economía de Austria el intento del grupo británico CVC, por comprar una de las principales acereras del país, en 2007. Austria tiene una tradición de proteccionismo corporativo, como pocas naciones en Europa.

En 2004, el gobierno impidió la venta del 42% de Telekom Austria a la vecina Swisscom, al mismo tiempo que daba carpetazo al intento de Deutsche Post de comprar parte del sistema postal nacional. Ni siquiera los primos germánicos eran vistos como socios atractivos. En 2007, la coalición de gobierno avanzó incluso la idea de un fondo destinado a comprar participación en empresas austríacas, a fin de evitar que fueran adquiridas por corporativos extranjeros.

Siete años después y tras una crisis que ha revelado ser casi devastadora para Europa, los ánimos proteccionistas han cedido paso a las necesidades de capital fresco, y lo que a Swisscom se le negó, podría ser realidad para América Móvil, de Carlos Slim.

A mediados de enero de este año, el corporativo incrementó su participación accionaria en Austria Telekom, llegando a un 26.8% del total, segundo tan sólo al propio gobierno austríaco, que cuenta con 28%. Lo que dicha operación en enero vaticinaba, se volvió realidad a finales de abril: América Móvil intentará ir  por el control de Austria Telekom, con la venia y colaboración del gobierno austriaco, el mismo que hace unos años hubiera visto tal intento como “catastrófico”.

¿Por qué Austria?

El país germánico tiene una estrecha relación con el este europeo, parecida a la de Latinoamérica con España, pues dichos países fueron por siglos parte del imperio de los Habsburgo, las casa real que en el siglo pasado quiso expandir su influencia a México. Acompañados de tropas francesas, de Austria vinieron Maximiliano y Carlota; los restos de ella yacen todavía en la Cripta Imperial en Viena.

Austria es uno de las grandes inversionistas en la región, la cual representa para las ganancias de algunas compañías austríacas , como el Erste Bank, una proporción semejante a la que BancomerBBVA o Santander México, juegan para sus matrices españolas. Afianzado en Austria, América Móvil se lanzará a dominar el prometedor y lucrativo mercado de la Europa oriental, incluyendo al único país europeo de los famosos BRIC: Rusia.

Buscará así compensar el poco amigable entorno que enfrenta en su país de origen, donde sus ganancias empiezan ya a verse afectadas por la “guerra de las telecomunicaciones” y la creciente resistencia que encuentra en países del área, como Chile, Colombia o Uruguay.

Lo único que hasta ahora parece perfilarse como posible obstáculo es la eventual oposición del sindicato de la compañía, el cual quiere garantías que ningún empleo será eliminado.

Es de esperar que América Móvil haya aprendido de los errores cometidos el año pasado en Holanda, donde sus intentos por adquirir la líder KPN, se vieron bloqueados por no respetar los protocolos de negocios europeos, donde el consenso y la aprobación de todos los afectados debe ser negociada, no bastando el acuerdo jerárquico de las cabezas. Si lo hace, podrá evitar tener su propio 5 de mayo en tierras austríacas.

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Este 9 de marzo, el IFETEL como órgano regulador, deberá emitir su agenda sobre los temas prioritarios  del sector, conforme a lo dictado en la Constitución. El  organismo ha indicado que cumplirá en tiempo y forma. Ya el día de hoy, ha declarado a Televisa preponderante, seguido de la misma declaración, concerniente a América Móvil.

¿Significa eso que ahora sí empezaremos a ver la efectividad de la Reforma en Telecomunicaciones?

Las reciente batalla legal y mediática sobre el must carry, must offer , ilustra el estado que guarda la Reforma, tan aplaudida y celebrada el año pasado. Jugadores de la industria dispuestos a usar cualquier medio legal a su alcance para detenerla, instancias legales sin competencia en el sector  entorpeciendo su aplicación, y un órgano regulador, el IFETEL, librando su primera batalla importante a la defensiva, ante la ausencia de un marco legal fuerte que le respalde.

¿Se solucionó el conflicto? Sí, después de una intervención de la Suprema Corte de Justicia, que no debería haber sido necesaria,  y dictamen del IFETEL, el cual no podría  haber sido muy diferente de lo que fue.

En suma, se peleó legal y mediáticamente, para resolver lo que ya estaba resuelto sustancialmente en la Reforma. Mal presagio para una ley tan aplaudida y unánimemente aprobada. Para algunos analistas, como Irene Levy de Observatel, lo acontecido señala la primera derrota del regulador, y un peligro real de una contrarreforma en curso.

Si en otros sectores, como el educativo, hay “carteles” de poder político que llenan las calles, en telecomunicaciones hay poderes económicos que  inundarán el sistema legal con procesos sin fundamento, aprovechando el menor tecnicismo o área oscura que encuentren, para entorpecer su aplicación.

Las leyes secundarias del sector, que deberían haber impedido que eso pasara, no se emitieron en diciembre pasado, como correspondía, y al día de hoy no esta en claro cuándo se emitirán, fuera de la vaga promesa de los políticos, “en este período de sesiones”. Ante tal vacío, existe el peligro real que  la agenda emitida por el IFETEL, sea impugnable por diversos frentes, y por tanto, inmovilizada.

¿Es importante el retraso? Absolutamente, el momento político cambio, pues las leyes secundarias en el sector se discutirán en paquete con otras, surgiendo el peligro real de que telecomunicaciones se vuelva pieza de cambio de un amplio proceso toma-y-dame, donde es claro que el sector prioritario a negociar será energía.

Existe  el peligro real de un revés legislativo, revestido de  legalidad en forma y detalle, que virtualmente invalide el gran logro  de la Reforma: las telecomunicaciones son servicio público, no patrimonio de los corporativos, quienes la ejercen en concesión, ya no sólo legal, sino como patrimonio social, y por ende, están obligados, aún más que otros sectores, a juego limpio con competidores, y respeto a usuarios y audiencias. Todo lo cual es perfectamente compatible con el legítimo deseo de crecer el negocio y generar ganancias.

Carlos Loret de Mola vaticinó que las leyes secundarias en telecomunicaciones serán “tremenda guerra”, y es lógico que así sea, pues el peso económico, cultural y político de los corporativos es justamente la medida de todo lo que está en juego, si la Reforma cumple realmente su promesa.

En México, las telecomunicaciones han sido enredadas por muchos años. Esperemos que la gran oportunidad de desenredar tan importante sector, para el bien común, no se pierda.

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Los años recientes han visto una intensa discusión sobre la industria financiera, y su defectos. Una oleada de nuevas regulaciones nacionales e internacionales han reflejado el sentir de muchos en gobierno, academia, y la sociedad en general, de que hay que hacer algo para “controlar” los desvaríos del sector.

Recientemente tuvimos oportunidad de conversar con Robert Merton, ganador del premio nobel de Economía, por extender el célebre modelo Black-Scholes de valuación de opciones, a tiempo continuo.

Estuvo de visita en México, para asistir a la reunión de la World Federation of Exchanges, evento que no se había celebrado en nuestro país en cerca de dos décadas, y compartió con nosotros algunas de sus ideas.

Gerardo Herrera: Mucho se ha discutido en los últimos años sobre la crisis del sector financiero ¿Qué pasó realmente? ¿Qué se aprendió?

Robert Merton: Si hay algo que deberíamos enseñar a las nuevas generaciones es “no free lunch“. Si los reguladores, los administradores de riesgo, los inversionistas,  no se hubieran olvidado de ello, no hubiéramos tenido los problemas que tuvimos.

Si tienes acciones de una compañía “AAA” – que fundamentalmente significa que te despreocupes, que la compañía es segura – y dichas acciones te dan rendimientos más allá de lo razonable para una compañía de ese tipo, pues significa que algo puede estar mal. Si es demasiado hermoso para ser verdad….probablemente no es verdad.

Gerardo Herrera: ¿Hubo entonces irresponsabilidad por parte de los participantes del mercado?

Robert Merton: Cuando uno ve quienes se vieron involucrados en la crisis, no fueron profesionistas o amas de casa, sino instituciones y organizaciones que debieran saber mejor que nadie el funcionamiento del mercado, y cómo medir el riesgo.

Gerardo Herrera: En este sentido, se ha discutido mucho el papel que los famosos hedge funds juegan en el riesgo del sistema financiero en su conjunto. Ud. mismo participó en el surgimiento de este sector ¿Cuál es el papel de estas entidades?

Robert Merton: Las instituciones financieras están cada vez más reguladas, por ejemplo, en requerimientos de capital. Como consecuencia de ello, han surgido estos intermediarios de los intermediarios, que sirven para “aliviar”  las restricciones que los bancos y las aseguradoras enfrentan. En este sentido, son una necesidad de la industria.

Tal vez, ellos mismos no se verían de esa manera, pero es el papel que cumplen.

Gerardo Herrera: En las discusiones políticas y sociales que han rodeado al sector en los últimos años, se habla de controlar el riesgo, como si fuera posible erradicarlo…

Robert Merton: Las finanzas son fundamentalmente riesgo. Si quitaras ese componente, todo en las finanzas se reduciría a algunos conceptos, como valor del dinero en el tiempo, y se podría enseñar en una tarde. Si pensamos en el tamaño de la industria financiera, surge de la necesidad de administrar riesgos.  De eso se trata todo.

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En 1993, Bill Clinton propuso para dirigir el poderoso Departamento de Justicia de los E.U.A., a Janet Reno, una abogada famosa por su disposición a tomar riesgos. Fue la primera mujer en ocupar dicho cargo. Bajo su mando, la Casa Blanca emprendió una acción legal que sorprendió por su complejidad, pero sobre todo, por el poderío y recursos del destinatario; y no fue contra el crimen organizado o los cárteles de la droga.

Janet Reno embistió, con todos los recursos que tenía, a Microsoft, por su prácticas monopólicas, anulación de la competencia, y falta de transparencia en los productos y servicios que ofrecía. Como parte del proceso, Bill Gates fue llevado al banquillo a dar cuenta de sus acciones; se dice que nunca esperó que alguien le forzara a tal.

La libre empresa y la competencia son necesarias en una sociedad democrática; el monopolio o duopolio, la supresión de la competencia, y el engaño a los consumidores son  desviaciones  que deben ser prevenidas y corregidas. Tal es el propósito de los órganos reguladores, y uno de los sectores con mayor necesidad de dicha labor, correctora, que no inhibidora, es el de las telecomunicaciones.

Dicho sector  ha crecido considerablemente en las últimas décadas en México, dándonos el orgullo de tener compañías líderes en el mundo hispano, tanto en producción de contenidos de televisión, como en telefonía fija y celular. Sin embargo, su crecimiento no ha estado exento de prácticas desleales, falta de transparencia hacia el consumidor, e inhibición de posibles competidores.

Regular éste sector es un terreno donde México ha llevado a cabo avances importantes en los últimos años,  con las decisiones cada vez más firmes de la COFETEL , no siempre privadas de controversia, natural en un área de tal complejidad técnica, y donde están en juego enormes recursos financieros. Se podrán discutir detalles técnicos, formas y tiempos de las decisiones tomadas, pero la sociedad iba recobrando espacios indebidamente cedidos a los corporativos, lo cual lejos de impedir que éstos crecieran, los forzó de hecho a innovar y ofrecer cada vez más y mejor, a los consumidores.

En breve, la COFETEL será sustituida por el IFETEL (Instituto Federal de Telecomunicaciones) y la lista de candidatos de la Presidencia a constituir dicho organismo, dada a conocer esta semana, ha inspirado el temor de un retroceso regulatorio. La AMEDI (Asociación Mexicana de Derecho de la Información), por ejemplo, ha señalado la poca experiencia de algunos de ellos, y la relación previa de algún otro, con los corporativos de la industria. De los siete candidatos, cinco están sujetos a objeciones de inexperiencia en el sector, o conflicto de interés.

Grandes corporativos requieren Grandes reguladores, y la lista  destaca en particular por carecer de alguna personalidad que se vea capaz de negociar, y negociar fuerte, con las grandes empresas de la industria.

La exclusión de Mony de Swaan de la lista no contribuye a inspirar confianza, pues manda un señal de discontinuidad con lo que con tanto esfuerzo se alcanzó,  alimentando la impresión de querer crear un organismo amigable hacia los corporativos.

A cerca de casi 15 años del célebre juicio contra Microsoft, éste no desapareció– nunca fue esa la intención – y su actuar se ha adaptado a competir en mercados plurales, evitando tácticas desleales, y con transparencia hacia el consumidor; de hecho, Microsoft mismo tomó muchas de las medidas correctivas.

Todo comenzó con un regulador dispuesto a hacer el trabajo que era necesario,  sin importarle los riesgos. Ojalá no terminemos con un IFETEL apocado, averso al riesgo, que no esté a la altura de lo que la sociedad necesita.

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Uno de los pensadores modernos de la innovación, Vijay Govindarajan, ha señalado que ésta “no tiene nada que ver con la tecnología”, sino con la gente y su creatividad.

A  finales de la década de los 90s, durante la primera ola de Internet, la de los portales y los sitios de subastas y ventas, México y la región se vieron inundados de portales (StarMedia, MercadoLibre, Deremate, Submarino, etc.), trayendo promesas de innovación, comercio electrónico y comunidades virtuales.

Muchos de ellos eran imitación fiel de modelos norteamericanos. Detrás de ellos estaba capital de riesgo de grandes firmas, pero al timón de los proyectos se encontraban casi siempre latinoamericanos que vivían o estudiaban en los E.U.,  o Europa. En más de una ocasión lograron venderle al capital norteamericano que por el simple hecho de tener un pasaporte latinoamericano, serían capaces de adaptar los exitosos modelos de eBay o Amazon, en la región, sin importar que estuvieran desconectados de sus economías, por haber pasado años fuera de ellas.

Fue así que se lanzaron modelos sólidos y probados, pero dirigidos por ejecutivos que no entendían realmente las necesidades de nuestros mercados. No es sorpresa que al paso del tiempo muchos fracasaron. Baste recordar el triste final de StarMedia.

No fue el dinero, la tecnología, o los modelos, lo que falló. Fue la ausencia de talento local, conocedor de la sicología de nuestro consumidor, lo que brilló por su ausencia.

Estamos de lleno en la segunda ola de Internet, la de las redes sociales y  los sitios colaborativos, y una vez más, el acceso de tecnología o el capital, no serán las claves de éxito. Lo que hará la diferencia será el capital humano local, no implantado de fuera, y es en ello en lo que todavía falta camino por recorrer.

Existen ya esfuerzos importantes para crear dicho talento, como los realizados ya por la Universidad Iberoamericana, o el ITESM, con programas especializados en redes sociales para ejecutivos.

A dichos esfuerzos se une la llegada del ISDI (Instituto Superior de Desarrollo de Internet), el cual ha sido ya exitoso en España, logrando ser una incubadora de talento digital, tanto emprendedor como corporativo.

ISDI no repite el error de la primera ola de principios de la década pasada. En México, integrará a un cuadro de expertos con experiencia y trayectoria local, como Pablo Slough de Google,  Jorge Ruiz de Facebook, María Teresa Arnal de Clarus, Antonio Rallo de Televisa, entre otros.

No hubo antes un talento de inventarios de tal nivel, apoyando la formación de capital humano, a través de un ambicioso Master Internet Business (MIB) (http://mib.isdi.mx), que comenzará a impartirse en México en breve, con la posibilidad de una extensión en Harvard.

México no tiene porque esperar a ser competitivo adoptando lo que otros han desarrollado, cuando puede innovar, desde su propio mercado y con su propio talento humano. Como señalo María Teresa Arnal de Clarus, en la presentación de ISDI, “no hay razón por la cual México no tenga un ecosistema digital de los mejores en la región, lo que hace falta es el talento que lo realice”.

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México ya tiene Reforma de Telecomunicaciones.

La euforia con la cual se  anuncio la iniciativa, y el consenso partidista que la acompañó, han levantado amplias expectativas sobre el impacto que ésta tendrá, en un sector clave para cualquier sociedad que se precie de ser moderna.

Una de las “`promesas” que más expectativas ha despertado, ha sido la licitación de dos nuevas cadenas de televisión. La posibilidad de mayor competencia en un sector dominado por dos corporativos desde hace décadas, se anuncia como uno de los grandes logros de la Reforma.

Es en dichos momento de euforia que la historia ayuda a encuadrar esperanzas. Hace justamente 20 años desde la última licitación de una cadena de televisión, cuando el Presidente Carlos Salinas de Gortari desincorporó IMEVISION, la cadena nacional gubernamental con 152 repetidoras.

La decisión entonces fue saludada también con amplio optimismo, pues la historia de la cadena pública había estado plagada de ineficiencias administrativas, acusaciones de corrupción, y hasta tragicómicas anécdotas,  como cuando el caricaturista Abel Quezada asumió la dirección del canal 13 un primero de diciembre, y renunciara horas después, antes de que terminara el día.

El 4 de marzo de 1993 se definió la convocatoria de la licitación, y el 1 de abril de ese año quedaron alineados los finalistas:

1) Geo Multimedia, encabezada por Raymundo Gómez Flores y con inversionistas como el banquero Carlos Cabal Peniche.

2) Radio y Televisión del Centro, de Ricardo Salinas Pliego y Francisco Aguirre.

3) Corporación de Medios de Comunicación o Grupo MEDCOM, sociedad conformada por Adrián Sada, Joaquín Vargas y Clemente Serna que planteó la posibilidad de alianzas con televisoras internacionales como la BBC, la RAI de Italia y Antena 2 de Francia.

4) Cosmovisión de los empresarios radiofónicos Javier Sánchez Campuzano y Javier Pérez de Anda.

Cada uno de ellos realizó un deposito de cinco millones dólares. Durante el proceso que siguió, los candidatos se realinearon, destácando la separación de Francisco Aguirre y Ricardo Salinas Pliego, quedando éste ultimo como postor sin ninguna experiencia previa en medios. La mayoría de los analistas consideraban a MEDCOM como el favorito, dada la experiencia de Clemente Serna y Joaquín Vargas.

El 18 de Julio del 93 se anunció que la propuesta ganadora había sido la de Ricardo Salinas Pliego, quien había ofrecido 645 millones de dólares , frente a los 495  de Cosmovisión , y los 454 de MEDCOM. Así nació la moderna TVAzteca, ante la sorpresa generalizada de los analistas, quienes consideraron que la capacidad  de crear calidad en television, no había sido prioridad.

El investigador británico Paxman, en su libro sobre Emilio Azcárraga, llega a afirmar que lejos de lamentar el surgimiento de un competidor, el “Tigre” de hecho prefería a Ricardo Salinas Pliego como ganador, dada su nula experiencia en medios. En contraste, veía con preocupación la posibilidad de que MEDCOM – considerado el postor favorito – pudiera ganar.

A 20 años de la última licitación de televisión que México ha conocido, se puede plantear ¿Generó  diversidad y competencia? ¿Enriqueció la calidad de los contenidos de television?  ¿Ha marcado el duopolio una diferencia, o ha sido simplemente una unanimidad de dos? Le toca a cada lector evaluar la respuesta.

Como “anécdota” final, tres años después del proceso, en Julio del 96, salió a la luz pública que Raúl Salinas de Gortari, hermano del Presidente bajo cuya administración se realizó la licitación, prestó a Ricardo Salinas 29 millones de dólares, para la adquisición de la cadena. La noticia originó un prolongado escándalo, mayormente en los medios impresos, pero la licitación no fue ni revisada, ni su resultado cuestionado.

Las leyes, como la Reforma recientemente aprobada, son cartas de intención, que se convertirán en realidades que harán avanzar al país, o lo dejarán estancado.

Dependerá ya no sólo de las leyes secundarias, todavía por emitirse, sino sobre todo del organismo y las  personas encargadas de ejecutar la Reforma – el IFETEL, hoy por hoy sin rostro – que sea lo primero en vez de lo segundo.

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Peter Drucker decía que toda la razón de ser de una empresa es innovar y hacer marketing.

Muchas empresas hay que son consideradas excelentes en marketing, pero pocas se les llamaría líderes en innovación; como lo ha sido indiscutiblemente Apple,cuyo anterior “Chief Evangelist”, Guy Kawasaki, estuvo recientemente en México invitado por el IBM Industry Day, en el cual el equipo de Ana Paula Nacif logró convocar a cerca de 1200 directivos y ejecutivos de diversas áreas de negocios e industria.

En dicha ocasión, tuvimos oportunidad de conversar con el que fuera protagonista de las grandes innovaciones de Apple en las últimas décadas, sobre fomentarla en forma efectiva en la empresa.

GHerrera: Una queja frecuente entre los corporativos es que la inversión en innovación no siempre rinde frutos, o tarda mucho en hacerlo ¿Qué se está haciendo mal?
Guy Kawasaki: Muchas compañías sienten que deben tener resultados cada 90 días, o cuando reportan ganancias de un período, hay un problema de mentalidad de corto plazo.
Pero la verdadera innovación es más que eso. Se innova cuando vamos más allá de sólo escuchar a tus consumidores, quienes te van a pedir siempre 10%, 20%, 30% más de lo mismo que conocen, pues los consumidores rara vez pueden expresar lo que nunca han visto.
En Apple, el consumidor nunca nos pidió la Macintosh, o el IPod, o el IPhone.

GHerrera: Difícilmente se encontraría una empresa que negara la necesidad de innovar, pero pocas lo hacen, realmente ¿Qué se necesita para crear una organizacional que verdaderamente lo logre?
Guy Kawasaki: Forzar la innovación es muy difícil, especialmente dentro de grandes compañías. En primer lugar, la cabeza debe estar comprometida, el CEO debe estar convencido de la necesidad no sólo de estar en la siguiente “curva” sino de crear la siguiente curva.
En segundo lugar, debemos permitir a la gente tomar riesgos, pues parte del proceso de innovación es cometer errores, ya que muchos intentos de innovación fracasarán. Se necesita una atmósfera de tolerancia al error.
Uno de los peores riesgos para la compañía sería justamente el que aquellos que se arriesgan, la abandonen porque no se tolera el error, quedándose sólo con gente que no se atreve a probar nuevas cosas. Ese sería el fin de la innovación en dicha empresa.

GHerrera: ¿Alguna recomendación práctica de cómo hacerlo?
Guy Kawasaki: Es conveniente “separar” incluso físicamente las áreas de la empresa destinadas a innovar y las dedicadas a la normal administración: diferentes instalaciones, diferentes locaciones, estructuras, etc.

GHerrera: Algunas veces se oye la queja de que las empresas esperan que los empleados innoven, como si fuera parte normal de su trabajo, sin retribución adicional por ello.
Guy Kawasaki: Es un tema complejo, pues aún si un empleado logra una innovación exitosa, Ventas tiene que venderlo, Logística tiene que entregarlo, etc. Toda la compañía está involucrada en hacer de la innovación un éxito.
Pero en todo caso, la innovación exitosa debe ser premiada en dos aspectos: reconocimiento y compensación (financiera). No hay nada peor que trabajar en una empresa donde la gerencia es tan estúpida que no se dan cuenta que has hecho algo grandioso. Si por alguna razón no es posible el premio financiero (p. ej. bonos), absolutamente debe reconocerse, por lo menos, cuando alguien ha hecho algo estupendo.

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No los inventó, pero su nombre es sinónimo de ellos; John Hull es para los Derivados financieros lo que Kotler es para la mercadotecnia: punto de referencia y aprendizaje obligado. Díficilmente se encontrará a alguien en el sector financiero y la academia, que no reconozca que su texto (el cual alcanza ya casi diez ediciones) es requisito para aquellos que quieran adentrarse a una de las áreas más innovadoras – y arriesgadas – de las finanzas.
Académico y conferencista, John Hull estuvo en México en Noviembre pasado, durante la Algorithmic & High Frequency Trading Conference, organizada por Riskmathics. En dicha ocasión tuve oportunidad de conversar con él.
A continuación, los puntos más destacados de la entrevista.

GHerrera: Derivados es una palabra que inspira respeto y temor en no pocos. En muchas compañías su uso está descartado. México ha tenido casos famosos de compañías en problemas por ellos, p. ej. Comercial Mexicana y Bachoco en 2008. ¿Cuáles son los riegos que se toman al usarlos?
John HULL: Los casos de problemas provocados por los derivados reciben mucha publicidad, pero éste es un mercado de trillones de dólares, y la mayoría de las personas que realizan operaciones con ellos, lo hacen en forma responsable, y por eso nunca oímos de dichas operaciones.
Los inversionistas en Canadá y E.U. se sienten más seguros con ellos, en comparación con México; pero espero que las compañías mexicanas se sientan más confortables al usar derivados, a medida que pasa el tiempo.
Es muy importante que las compañías supervisen las actividades de los operadores de derivados que contratan; siempre hay un peligro al usarlos y ese descuido es lo que ha propiciado los desastres.

GHerrera: En los últimos años se ha visto una oleada de nuevas regulaciones en el sector financiero en general, de la cual no se han visto exentos los derivados ¿Habrá como resultado más eficiencia en los mercados?
John HULL: Creo que los derivados siempre han sido razonablemente regulados. La cuestión es que existen sustancialmente dos mercados: el público y el privado (“over-the counter”). Ud. y yo podemos hacer una operación de derivados acordada entre nosotros, y era éste mercado el que estaba poco regulado, en su mayoría; eso está cambiando, a partir de la crisis (2008).
La cuestión de mayor regulación no es tanto una cuestión de eficiencia sino de transparencia. Los reguladores no quieren enfrentar otra situación como la de AIG (aseguradora); quieren saber que operaciones se están llevando a cabo y entre quiénes. De ahí el surgimiento de cámaras de compensación para operaciones privadas (“over-the-counter”), mayores garantías colaterales, y, sobre todo, el surgimiento de registros centrales donde las operaciones entre Ud. y yo, en forma particular, queden registradas.

GHerrera: Nada define creatividad en instrumentos financieros, como lo hacen los derivados ¿Qué podemos esperar en el futuro, hay todavía lugar para más innovación?
John HULL: Sería bueno poder escribir libros sobre algo que no cambia. ¿Qué viene? Es díficil decirlo. Algunos de los productos más exóticos están ya desapareciendo de los mercados, pero para lo que sirven los derivados es para transferir riesgos en la economía, y siempre habrá creatividad para identificar nuevos. Así, por ejemplo, Robert Merton opina que no sólo las compañías, sino los países, deberían operar derivados.

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