“El cambio es ley de vida. Cualquiera que sólo mire al pasado o al presente, se perderá el futuro.”   John F. Kennedy

cambio Las empresas familiares están sujetas a cambios en cuanto a la familia, la empresa y la propiedad. Las familias cambian al integrar a las parejas de sus miembros, crecen al recibir a las siguientes generaciones y se reducen al despedir a los que mueren.  Las empresas cambian al crecer, al lograr su consolidación o al experimentar una contracción. La propiedad también cambia, normalmente se inicia con un solo propietario, para luego pasar a varios herederos y posteriormente se diluye entre muchos miembros de las siguientes generaciones.

Ante estas transiciones, normalmente inevitables, los miembros de las familias empresarias deben estar preparados para el cambio. Los expertos en el tema proponen un proceso de 5 pasos, (en Inglés son las 5 C`s: concern, crisis, confrontation, crystallization, change). Para ilustrar el proceso de cambio, podemos revisar el tema de la sucesión.

El primer paso es la concientización de que el cambio va a llegar, es decir, la empresa va a experimentar una sucesión. Debemos reconocer que la situación actual no va a perdurar por siempre y que debemos estar preparados para lo que venga con el cambio generacional.

El segundo paso puede ser una crisis, es decir, por no estar preparados tenemos que enfrentar una realidad que puede ser peor que lo que pensábamos, por no haber hecho nada al respecto. En el cambio sucesorio esta situación es usual cuando el líder actual no quiere soltar.

El tercer aspecto es la confrontación con un evento que dispara el cambio, o sea la sucesión.  Muchas veces es un tema de salud del líder o de un problema en la empresa que no se puede resolver. Este evento sirve como catalizador. La confrontación forza a la familia a revisar varias alternativas y a tomar acción.

El cuarto paso se conoce como “cristalizar”, es decir, “ver con claridad”. Es el momento en que las ideas se aclaran en cuanto a su fondo y forma. En este momento dejamos las viejas ataduras para adoptar nuevos roles y responsabilidades y asumir lo necesario para la continuidad. Se entiende y se acepta que la sucesión es un imperativo y que se tiene que llevar a cabo de la mejor manera posible.

Finalmente el cambio se lleva a cabo, las personas asumen una nueva mentalidad y llevan a cabo el cambio en actitud y comportamiento. El futuro se vuelve el presente y la sucesión se lleva a cabo.  El sucesor asume el mando y el fundador se retira. En ese momento se regresa al primer paso, debemos estar conscientes del inicio de un nuevo ciclo, en este caso del proceso de sucesión.

¿Estás consciente de los procesos de cambio en tu familia? En tu empresa? En tu patrimonio? ¿Cómo los vas a llevar a cabo?

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“Un buen líder te hace pensar que él es la persona más lista, pero un líder multiplicador te hace pensar que tú eres la persona más lista.”     Bono
Multiplying-Effect13Las empresas familiares necesitan que sus líderes multipliquen los resultados de su gente. Los líderes multiplicadores son aquellos que logran extraer toda la capacidad y la inteligencia de su personal en beneficio de cada persona y de la empresa.

La gente crece alrededor  de un líder multiplicador, pues descubre “de lo que es capaz” y lo “desarrolla” para ser una mejor persona y dar su mejor esfuerzo para el éxito de la empresa.

La paradoja de la mayoría de las empresas es que sus recursos humanos están “sobre-trabajados” y “sub-utilizados”.  Es decir, la gente trabaja mucho, logra poco y se siente desaprovechada. Algunas personas piensan que se debe “lograr más con menos”, pero los expertos en recursos humanos, Liz Weisman y Greg McKeown, argumentan que “se puede obtener más, al usar más de la capacidad y la inteligencia” de las personas. En su libro, Multipliers, How the Best Leaders make everyone Smarter,  concluyen que todos los líderes pueden ser multiplicadores si cultivan 5 disciplinas.

Estas 5 disciplinas son: Convertirse en un “Imán” del talento humano; ser un “Libertador” de las ideas de la gente; ser un “Retador” de las capacidades intrínsecas de cada persona; procurar “Debatir antes de Decidir”; y ser un “Inversionista” en la capacidad de su equipo de trabajo.

Ser “Imán” implica atraer y optimizar el talento humano. En todas las empresas existen personas que la gente admira y con la cual quieren trabajar. Estos líderes se caracterizan por buscar talento en todo mundo, identificar las fortalezas de cada quien, desarrollarlas al máximo y desactivar los obstáculos.

Una vez que el líder ha integrado su equipo, se tiene que convertir en un “libertador” y no un “tirano”. El “libertador” se distingue por crear espacios para cada persona, exigir su mejor trabajo y propiciar un ciclo de aprendizaje permanente. La clave es permitir que la gente genere nuevas ideas, para ello el líder debe “aprender a escuchar y dejar de hablar tanto”. Se debe permitir que la gente experimente y se equivoque, pero se tiene que exigir que se aprenda de los errores. No se puede caer en la “tiranía” que no permite errores y que “aplasta” a las personas que los cometen.

Para extraer lo mejor de cada quien, el multiplicador tiene que ser un “retador”. En este sentido, tiene que identificar las oportunidades existentes, establecer un reto (agresivo pero alcanzable) y lograr que la gente crea que se puede alcanzar (“si, se puede”).  Para ello, el líder tiene que evitar caer en un papel de “sabe-lo-todo”, sino que tiene que “hacer las preguntas relevantes” y permitir que los demás las respondan.

El siguiente paso es la toma de decisiones. El multiplicador debe “debatir y después decidir”. Para ello es necesario enmarcar el problema, propiciar el debate y tomar decisiones fundamentadas. El debate tiene que dar seguridad para quien participa, pero también debe asegurar el rigor de las discusiones. Al debatir el Qué?, Por Qué? Y el Cómo?, se podrán tomar mejores decisiones con la participación del equipo. El líder no cede su responsabilidad de decidir pero si comparte el proceso de decisión.

Finalmente, el multiplicador es un “inversionista” en su gente. Este líder no cae en la práctica del “micro-manager” que “hace todo y no deja que los demás hagan nada”. Por el contrario el multiplicador cree en su gente, los involucra, les delega y los hace “dueños” de sus acciones, invierte en ellos, pero también les exige resultados y los hace responsables del desenlace.

¿Eres un líder multiplicador? ¿Cuáles disciplinas cumples? ¿Cómo puedes mejorar?

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“Habla suave, pero lleva un garrote grande.”    Theodore Roosevelt

dominio y prestigioGran parte del éxito de los líderes radica en el desarrollo y utilización de sus habilidades para influir en la gente.  Se dice que existen dos caminos para lograr la influencia: el dominio y el prestigio.

 El dominio se logra cuando los demás nos ven fuertes, poderosos y con autoridad. Por otro lado, cuando tenemos prestigio, la gente nos respeta y admira por lo que somos y sabemos. Los líderes pueden optar por cualquiera de estos caminos para influir en las personas.

Las personas que optan por el dominio, hablan con fuerza, levantan la voz, son asertivos, proyectan auto-confianza y promueven sus logros con orgullo y convicción. Estas personas se expresan de manera dominante con lenguaje  enérgico, verbal y no verbal, también suelen “pedir sin dar nada a cambio”, por lo cual se les considera como “tomadores” (takers).

Por otra parte, las personas que prefieren el prestigio hablan suavemente, sin ser muy asertivos, expresan sus dudas y buscan el consejo y la opinión de otros. No tienen miedo en revelar sus debilidades ni les preocupa buscar el apoyo de los demás. Por su gentileza y apertura, se distinguen por “dar sin pedir nada a cambio”, y se les califica como “dadores” (givers).

Los “tomadores” suelen ser más efectivos en lograr el dominio, pero no necesariamente logran mayor influencia. En muchas ocasiones las personas se muestran escépticas ante una persona que las quiere dominar, pues se genera un juego de suma cero, en el cual entre más poder y autoridad tenga yo, menos tienes tú.  Esta forma de interacción puede dar poder, a uno en detrimento del otro, pero no significa que el menos poderoso cede ante el que detenta el poder.

Es importante observar como los “dadores”, desarrollan su prestigio en los 4 ambientes de la influencia: presentar, vender, persuadir y negociar.  Al presentar un argumento, los “dadores” no se preocupan por revelar sus debilidades ni se sienten mal por expresar cierta vulnerabilidad. Su interés es ayudar a los demás y no tienen miedo en ser auténticos.  Las personas suelen valorar la autenticidad por encima del poder.

Una vez que se termina la presentación, es necesario “cerrar la venta”, es decir aprovechar el respeto que hemos obtenido de los demás, para lograr el cambio en sus actitudes y comportamientos.  Para ello, requerimos preguntar y escuchar a nuestro interlocutor. Las preguntas denotan nuestro interés en ellos y al escuchar podemos obtener la información y la confianza que nos falta para convencerlos. Se dice que el arte de lograr “adeptos” implica “conducirte a mi conclusión en tus términos.”

 El siguiente paso es la persuasión. Los “tomadores” suelen forzar su opinión a los demás y en ocasiones enfrentan una gran resistencia.  Por el contrario, los “dadores”, plantean las cosas de manera tentativa y dan importancia a la opinión y consideración de los demás. Así logran la colaboración de los otros, quienes se sienten “tomados en cuenta” y aceptan lo que se les propone como “algo propio”.

Finalmente en la negociación, los “tomadores” asumen posiciones contrarias y tratan de ganar en una “guerra de poder”. Por su parte, los “dadores”, suelen desactivar la animadversión al preguntar “¿Si estuvieras en mi lugar, que harías?” Si la solicitud de consejo es legítima, la otra persona suele asumir una posición de apoyo y busca la manera de ayudar a tu causa.  Benjamín Franklin decía “la mejor manera de ganar amigos, es apelar a su orgullo y vanidad, solicitando su opinión y su consejo, de esa manera lograrás que te admiren por tu buen juicio y sabiduría”.

¿Cuál es tu método para influir en las personas? ¿El domino o el prestigio? ¿Prefieres ser “tomador” o “dador”?

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“La clave para crecer es: gente, gente, gente.”   Opinión popular

Gente para crecimientoLas empresas familiares desean crecer para dar un mayor beneficio a los dueños y sus familias, pero también a sus empleados y directivos, sus clientes y proveedores, las comunidades en las que operan y a todos los demás participantes (stakeholders) en su ámbito de negocios.

Crecer significa cambiar.  El cambio abarca muchas cosas, pero sobre todo se requiere un cambio en las personas.  El emprendedor tiene que cambiar para crecer en su persona y en su empresa.  El cambio demanda más gente y mejores procesos y controles.

Para crecer, la empresa familiar requiere, identificar, seleccionar, contratar, capacitar y retener a las personas necesarias.  Estas personas deben cumplir con muchos requisitos, pero sobre todo deben ser afines a los valores, la cultura y el liderazgo de la empresa.

El primer paso es asegurarse que el líder actual es la persona adecuada para conducir el crecimiento de la empresa a su siguiente nivel. El emprendedor debe transitar de un rol de “hombre orquesta” a una tarea de “director de orquesta”.  El jefe ya no puede ni debe “hacer todo”, tiene que aprender a delegar a otros, lo que ya no debe hacer.  Para ello es indispensable contar con procesos que le indiquen a las personas lo que deben hacer. Para asegurar que se cumplan los procesos, se deben precisar los indicadores de gestión y medir la actuación de cada quien, para verificar el cumplimiento y corregir las desviaciones.

El líder tiene que comentar a sus subordinados que se van a presentar errores y que lo más importante es aprender de las equivocaciones para no repetirlas. El jefe debe ser maestro, mentor y coach de sus seguidores para mejorar su desempeño. El jefe tiene que desarrollar a otros “jefes” y convertirse en “jefe de Jefes” (manager of managers).

Al crecer, se vuelve vital la función de contratación de personal. Se tiene que contar con personal capaz de cumplir sus funciones, pero sobre todo muy involucrado y motivado de trabajar en la empresa. Tienen que sentir orgullo de que su trabajo es significativo para ellos y  para los demás. Es un hecho que el personal altamente involucrado, podrá dar una mejor atención  a los clientes, lo cual se traducirá en mayores ventas y mejor rentabilidad para la empresa.

La clave para lograr el involucramiento del personal es la actitud y el comportamiento del líder. ¿Cuál es tu estilo directivo? Cumplir con la “regla de oro”, tratar bien a la gente, tenerles confianza, dirigir con el ejemplo, “hacer lo correcto”, ser humilde, escuchar atentamente, dar y solicitar retroalimentación, invertir en capacitación, evaluar el desempeño y premiar el trabajo “bien hecho”.

Lo ideal es que la empresa desarrolle un “sistema de crecimiento” basado en la interacción constructiva de la estructura y cultura organizacional, las políticas de recursos humanos, la medición y evaluación del desempeño y el comportamiento del liderazgo de la empresa.

Resulta indispensable crear una cultura empresarial de alta colaboración y un equipo de trabajo al más alto nivel de la empresa que actúe como el “grupo directivo” capaz y comprometido para dirigir a la empresa en su trayectoria de crecimiento.  Para ello, el proceso de contratación  debe ser “lento” para contratar , a los “mejores”, y “rápido” para despedir, a los “indeseables”.  En todo momento de la curva de crecimiento se necesita contar con la gente adecuada en el lugar adecuado, ese es el reto mayor de la empresa familiar que desea crecer.

¿Eres el líder que tu empresa necesita para crecer? ¿Tienes la gente para crecer? ¿Sabes como obtenerla, desarrollarla  y conservarla?

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“Nada es permanente a excepción del cambio.”  Heráclito

transicionesDurante el desarrollo de su empresa todos los emprendedores experimentan varias transiciones que les demandan distintas capacidades, habilidades y actitudes.  Al crecer la empresa el emprendedor tiene también que “crecer”.  Si no está dispuesto a experimentar los cambios necesarios corre el riesgo de ser el impedimento de su propio éxito.

El emprendedor inicia su vida productiva como el “hacedor”, literalmente es la persona que hace todo lo que la empresa requiere.  Es el “hombre orquesta”, el “mil usos”, el “todólogo”.  En esta etapa el emprendedor depende primordialmente de sí mismo, de su capacidad de trabajo, su esfuerzo.  Sus decisiones son productos de sus pensamientos y emociones, rara vez requiere de alguien más para llevar adelante su negocio.

Sin embargo, su propio éxito lo lleva a una segunda etapa, en la cual ya no puede hacer todo solo.  Requiere el apoyo y el trabajo de otras personas.  En ese momento el emprendedor pasa de ser el “hacedor” a ser el “jefe”.  En este momento ya no esta solo, tiene personas que trabajan para el y lo apoyan.  El emprendedor tiene que aprender a seleccionar a su personal y a supervisar su trabajo. El “jefe” puede ahora lograr más resultados con el trabajo de todos sus subordinados. Se inicia el trabajo en equipo.

Continuando con su éxito el empresario llega al punto de que requiere de más gente que le ayude en su empresa.  Necesita tener a otros que actúen como “jefes” y el se convierte en un “líder”.  Es decir una persona que conduce a varios “jefes” que a su vez supervisan a varios subordinados (equipo de trabajo).  En esta etapa, el empresario tiene que delegar mas funciones y aprender a manejar varios equipos de trabajo. Tiene que ser un “jefe” de “jefes”, es decir un verdadero “líder”.

Si la empresa continúa creciendo,  el emprendedor se convierte en un “director” y tiene que apoyar el crecimiento de su grupo de trabajo y desarrollar a varios “líderes”. Como “director” tiene que actuar como “coach” o “mentor” de sus “lideres” para que estos crezcan a su vez y faciliten el desarrollo de la empresa.

En adición a la transición del emprendedor en cuanto al alcance de sus responsabilidades, el emprendedor también experimenta cambios en cuanto a sus funciones. Cómo “hacedor” y como “jefe”, el emprendedor es usualmente un “especialista” que conoce perfectamente su trabajo y lo que este conlleva.  Al llegar a “líder”, el emprendedor tiene que dejar de ser un “especialista”, para pasar a ser un “generalista”, que tiene que ver todo el bosque y no solo su arbolito. Por último el emprendedor evoluciona hacia un “director de orquesta”, cuando es el “director” de la empresa.  Su responsabilidad en esta etapa, es sobre el trabajo de todos, pero sobre todo en cuanto a la coordinación y la colaboración de muchas personas para lograr los resultados requeridos.

¿En que transición te encuentras? ¿Eres “hacedor”, “jefe”, “líder” o “director”? ¿Ya evolucionaste de “especialista” a “generalista” y llegaste a “director de orquesta”? ¿Estás creciendo al mismo ritmo que tu empresa?

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“La naturaleza humana tiene dos fuerzas principales, el interés personal y el apoyo a los demás.”     Bill Gates


Givers and takersEl personal de las empresas familiares puede actuar como gente “entregada” (“givers”) o como personas “aprovechadas(“takers”).  La gente “entregada” colabora con los demás y les ayuda sin pedir nada a cambio.  Estas personas ofrecen su apoyo, sus conocimientos, comparten sus experiencias, realizan tareas y dan su mejor esfuerzo por los demás  Por el contrario, las personas “aprovechadas”, buscan que los demás les sirvan y les ayuden a realizar sus labores, se aprovechan de sus compañeros sin dar nada a cambio.

Adam Grant, profesor de Wharton, ha estudiado este fenómeno del comportamiento humano en su libro; “Give and Take: A Revolutionary Approach to Success.”

Grant argumenta que las organizaciones que favorecen que su personal actúe como gente “entregada”, desarrollan un mayor nivel de colaboración, son más innovadoras, alcanzan niveles de gran calidad, son más productivas, tienen menores costos, mejores índices de satisfacción del cliente y menor rotación de personal.

El reto de las empresas radica en favorecer que su personal sea gente “entregada” y reducir las posibilidades de que surja más gente “aprovechada”. Pero muchas empresas siguen políticas que actúan en sentido contrario, al recompensar a la gente  “aprovechada” que logra resultados  sin analizar como los alcanzan.

La gente “entregada”, es muy generosa y en muchas ocasiones es tímida y no muy asertiva.  La gente asertiva, sabe lo que quiere y como lograrlo y no le importa aprovecharse de los demás para lograr sus objetivos. La timidez puede orillar a las personas “entregadas” a pensar sólo en los demás sin considerar su propia conveniencia.  Es indispensable apoyar a la gente tímida para impedir que los aprovechados los “usen” en su beneficio.

Otro aspecto importante de la gente “entregada” es su absoluta disposición de ayudar a los demás.  Existen personas que suspenden sus labores por apoyar a a otros,  llegan a descuidar tanto su trabajo, que acaban trabajando horas extras o los fines de semana para completar sus tareas por haber realizado el trabajo de otros.  Grant, propone que la disposición de ayuda no sea total, sugiere que las personas definan: cuando, cómo y a quien ayudar.  La disposición se puede limitar a ciertas horas del día, sólo en ciertos temas y sólo apoyar a las personas que puedan ofrecer reciprocidad.

Grant afirma que las personas “entregadas” desarrollan empatía con los demás, comparten sus sentimientos y sufren con los problemas y dificultades de todos. Grant sugiere que las personas “entregadas” no tan sólo tengan empatía con los sentimientos, sino que también traten de tener una visión de las perspectivas y los pensamientos de los demás para conocer sus verdaderos intereses y así evitar que sean manipuladas por su extrema generosidad.

La empresa familiar debe favorecer una cultura organizacional que promueva la colaboración y la productividad, para lograrlo se requiere tener más gente “entregada” y menos gente “aprovechada”.

¿Cuál es el comportamiento de tu personal? ¿Cómo puedes favorecer a la gente entregada? ¿Cómo puedes limitar a la gente aprovechada?

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“No basta tener una estrategia para crecer, se requiere cambiar las mentalidades y contar con las herramientas necesarias para lograr un balance entre invención y ejecución.”   Edward D. Hess

La mayoría de las empresas familiares desea crecer pero no promueve el entorno necesario para lograrlo. Las empresas buscan un ambiente predecible, con pocas variaciones y la posibilidad de estandarizar todo lo que hacen. Esto se conoce como la “física de la estabilidad”, que no es lo que favorece el crecimiento.

En la actualidad, lo único seguro es la incertidumbre. La ambigüedad y el cambio son las fuerzas dominantes en los mercados y los procesos que producen el crecimiento son la exploración, la innovación y la experimentación. Estos son los elementos de la “física del crecimiento empresarial”. El crecimiento requiere de una mentalidad adecuada en los individuos y en las empresas, apoyados por un sistema de crecimiento con sus procesos correspondientes.

La formula es: Crecimiento= Mentalidad+Sistema+Procesos

La mentalidad de crecimiento es la que favorece el aprendizaje, que empuja hacia lo nuevo sin miedo de incurrir en errores.  Más bien desea experimentar, para poder aprender (“learn to fail or fail to learn”). Son personas que se caracterizan por ser promotores, prefieren tener errores de “comisión”, que errores de “omisión”. Aprovechan toda la gama de experiencias que han vivido no solo su inteligencia. Buscan la empatía con el cliente, no para “venderle más”, sino para “proporcionarle algo que mejore su vida.”

El sistema de crecimiento abarca: la estrategia empresarial, la estructura organizacional, su cultura, la ejecución de los planes de negocios, el comportamiento del líder y las políticas de recursos humanos (evaluación del desempeño, premios y castigos). La estrategia de la empresa tiene que definir el camino del crecimiento que esté en sintonía con su organización y cultura. La ejecución, a su vez debe alinear el comportamiento del líder con su desempeño y con los indicadores de gestión y sus respectivos premios y castigos.

Los principales procesos del crecimiento son: la generación de nuevas ideas, el aprendizaje a través de la experimentación y el manejo de un portafolio de crecimiento. Las nuevas ideas surgen de una labor de descubrimiento y desarrollo de conceptos. Las empresas deben favorecer un ambiente en el cual se pueda desafiar el “status quo”, reformulando las soluciones a los problemas e improvisando con nuevas perspectivas. Se debe tener la capacidad de visualizar “todo el bosque” y conectar todos sus elementos para descubrir nuevas posibilidades.

La experimentación se debe realizar a través de pequeños “proyectos piloto”, que permitan intentar cosas nuevas, sin tener que incurrir en grandes inversiones en dinero y en tiempo. Estos experimentos deben proporcionar elementos para aprender sobre los resultados.  Es decir, determinar si se produce un valor agregado para los clientes, si la empresa es capaz de ejecutar los proyectos, si se pueden defender de la respuesta de la competencia y si son proyectos escalables, que permitan a la empresa llegar a otras plataformas.

El portafolio de crecimiento debe tener cuatro distintos atributos: enfoque, temporalidad, camino y nivel de riesgo. Existen 2 tipos de enfoque en el crecimiento, los proyectos que se concentran en el ingreso (top line) y los que están centrados en las utilidades (bottom line). La temporalidad de los proyectos se mide en cuanto a ser de “corto plazo” (1-3 años) o “largo plazo” (+ 5 años). Existen 4 caminos para el crecimiento: mejorar, innovar, escalar o adquisición estratégica. Finalmente, existen 3 niveles de riesgo, alto, medio y bajo. Lo importante es lograr un balance en la composición del portafolio de crecimiento.

¿Cuál es la física de crecimiento de tu empresa? ¿Favorece o complica el crecimiento? ¿Qué puedes hacer para mejorarla?

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“El Hijo del Hombre vino a servir y no a ser servido”.     Marcos Evangelista

En estas fechas del año, los cristianos recordamos, la vida, pasión, muerte y resurrección de Jesucristo.  Jesús fue y sigue siendo el gran líder de la historia.  Su vida la dedicó a servir a sus seguidores y a todas las personas con las que tuvo contacto.  Fue un auténtico líder-servidor.

En 1970, Robert Greenleaf, acuño el término “servant leader”, como el tipo de líder que pone el servicio por encima de su liderazgo, siendo “primero servidor y después líder.” Los conceptos que maneja en su modelo de liderazgo existieron, desde hace más de 2000 años en la figura de Jesús.

Para ser un líder-servidor, debemos vivir una entrega a los demás.  Jesús llegó al extremo de entregar su vida por toda la humanidad. Nosotros difícilmente, podemos llegar a tales extremos pero si podemos exhibir muchas características del verdadero líder-servidor.

Una de las principales características del empresario familiar efectivo es la capacidad de escuchar. Debe realizar el esfuerzo de comprender las necesidades de sus familiares, empleados, socios, clientes, proveedores, aliados y demás participantes (“stakeholders”) en su empresa. Jesús, dejaba que todos se le acercaran, niños, ancianos, enfermos y pecadores.

Otro aspecto, es la empatía, la capacidad de ponerse en el lugar de los demás para entender que les preocupa, cuales son sus necesidades y deseos. El líder actual tiene que hacer un esfuerzo real por entender a sus clientes y colaboradores, para que éstos le ayuden a atender a aquellos.

Un aspecto, que Jesús manejó de manera magistral, fue la capacidad de curación, al liberar a los enfermos de sus malestares, del diablo y hasta de la muerte.  El líder, en este sentido, puede hacer su tarea de ayudar a los que lo rodean a superar los problemas de la familia y de la empresa, con un espíritu de servicio, dando prioridad a los demás por encima de uno mismo.

Finalmente, un líder de la empresa familiar debe actuar como un guardián (“steward”), el custodio del negocio, durante su periodo al frente.  El verdadero líder-servidor, debe saber que su encomienda es entregar una mejor empresa a la siguiente generación.  Sólo así se puede pensar en el éxito y continuidad de la empresa familiar, más allá de la vida del líder en turno.  Jesús ha sido capaz de mantener viva una organización mundial durante más de 2000 años.

 ¿Qué podemos esperar de nuestra empresa? ¿Qué muera con nosotros? ¿Soy un líder-servidor? ¿Puedo contribuir a la permanencia de mi empresa, cuando ya no viva?

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“El servidor de Dios debe brillar por su vida y su santidad.”                                               San Francisco de Assís

El dia de ayer los cardenales eligieron a Jorge Mario Bergoglio, Arzobispo de Buenos Aires, Argentina, como el nuevo Papa Francisco.  La sucesión en todas las organizaciones es un evento crucial que define el futuro, la continuidad y el éxito o fracaso de la entidad.

La Iglesia Católica tiene más de 2000 años y ha logrado muchas sucesiones exitosas que le han permitido subsistir hasta la fecha.  Sin embargo, esta vez la sucesión ha sido muy diferente.  El primer cambio, fue la renuncia de Benedicto XVI, lo que por primera vez en 500 años, permitía iniciar el proceso de cambio en la cabeza de la Iglesia, sin que fuera necesaria la muerte del antecesor.

El segundo aspecto diferente, fue que el proceso se pudo planear con tiempo y que los cardenales tuvieron oportunidad de reunirse y dialogar sobre la sucesión papal, en sesiones previas al conclave.  En estas reuniones, los cardenales pudieron intercambiar opiniones entre ellos y conocer de mejor manera las capacidades y perspectivas de cada uno, con miras a identificar al sucesor de Pedro.

El tercer aspecto inédito, ha sido la elección de un Papa Latinoamericano.  Nunca en la historia se había seleccionado a un miembro del continente americano como líder mundial de los católicos.  En la actualidad más del 50% de los católicos del mundo radican en América, lo que pone de manifiesto la importancia de nuestro continente para la Iglesia.  Prueba de ello, fueron las múltiples visitas de Juan Pablo II y Benedicto XVI a México y demás países americanos.

Es interesante verificar que los aspectos clave de la sucesión en el Vaticano se ven reflejados en las mejores prácticas de la sucesión para la empresa familiar. En este sentido, es conveniente recordar que en la sucesión de la empresa familiar intervienen 5 protagonistas principales: el antecesor, el sucesor, la familia, la empresa y los socios.

El antecesor en la empresa familiar, típicamente es un líder avanzado en edad, que ha logrado crear y desarrollar una empresa y llevarla a un lugar importante. Lo complicado para esta persona es saber cuando soltar el poder y transferir el liderazgo a la siguiente generación.  Muchos empresarios se aferran al poder y no preparan al sucesor para asumir sus responsabilidades.  Esto repercute en que la sucesión “no sea un proceso sino un suceso”, con resultados muchas veces adversos a la continuidad de la empresa.

En este caso, la Iglesia, a través de Benedicto XVI, dio un paso histórico al ceder el poder en vida a un hombre más joven. Este evento permitió que la sucesión haya sido un suceso bien organizado en el cual se ha podido elegir al mejor sin prisas y con orden.

Siguiendo con el caso de la empresa familiar, el antecesor tiene que seleccionar a su sucesor tomando en cuenta a la familia, la empresa y los socios.  En la Iglesia las selección del sucesor recae en el Colegio Cardenalicio, quienes en el conclave tienen la posibilidad de elegir al mejor sin intervenciones externas. El sucesor debe ser una persona que tenga la capacidad de enfrentar la problemática actual de la empresa y debe tener la disposición de hacer su mejor esfuerzo. En el caso de Francisco, se observa que es una persona humilde, capaz y con ideas firmes.  Justo lo que necesita la Iglesia en estos momentos.

Los otros protagonistas en la empresa familiar son: la familia, la empresa y los socios. En el caso del Vaticano, la familia la representamos todos los católicos del mundo y la empresa agrupa a todos los que trabajan para Iglesia, es decir los sacerdotes, las monjas y los seglares comprometidos.  El concepto de socios es más controversial, pues se puede pensar que todas las personas, que tienen interés en el éxito de la Iglesia, por lo que significa en sus vidas, se consideran parte de los “dueños” .  No sólo las congregaciones y las diversas organizaciones de la Iglesia son “dueños” de la Iglesia, sino que, también, todos los que tenemos algo que ofrecer y que aportar, y que pedir y obtener somos “propietarios “de la Iglesia.

Ahora bien, ya que la sucesión en el Vaticano ha sido “un proceso y no un suceso”, el reto del Papa Francisco es atender adecuadamente las necesidades de los católicos (la familia), los miembros de la Iglesia (la empresa) y de todos los grupos interesados en el éxito y continuidad de la Iglesia (los socios).

¿Qué podemos aprender de esta sucesión en el Vaticano? ¿Soltar el poder a tiempo? ¿Escoger al mejor? ¿Lograr que sea un proceso y no un suceso?

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“A todos nos dejó el recuerdo de muchos momentos buenos.”  Amigos y familiares

Falleció Gabino Lombana Pardo, fue un empresario familiar.  Como muchos empresarios tuvo éxitos y fracasos empresariales pero como muy pocos generó un capital humano y social de grandes dimensiones.

El capital humano que desarrolló en su propia familia trascendió a sus hijos y nietos hasta llegar a sus bisnietos.  Supo dar amor a todos en “cantidades industriales”, siempre tuvo la palabra correcta en el momento oportuno, desde una palabra de aliento hasta un calificativo fuerte pero acertado.

Sus hijos y cónyuges sabían que Don Gabino trataba a todos por igual, dando golpes y usando groserías a la vez de que acariciaba y acongojaba a los que lo necesitaban.  Este amor se fortalecía en el trato con los 19 nietos y sus parejas, para quienes representaba un vínculo de unión y de festividad único.  Los 3 bisnietos que llegó  a conocer también quedaron marcados por el toque del “Abuelo”.

El capital social que acumuló con propios y extraños es realmente envidiable.  En el momento de su despedida, se congregaron personas de todas las generaciones, niveles sociales y actividades económicas.  Lo mismo lo querían sus obreros y empleados que los grandes empresarios con los cuales compartía su afición por los Pumas y por los Toros.

Es particularmente singular la relación que construyó con altos jerarcas de la iglesia y con los ancianos, desvalidos que apoyaba en el asilo, que presidió durante muchos años y en el cual logró “dar vida” a quienes estaban a punto de perderla.

El finado guru empresarial, Stephen Covey, decía en sus escritos, que el buen líder debería cumplir en su vida con las 4 L´s (live, love, learn and leave a legacy).  Está claro que Don Gabino supo vivir y disfrutar la vida como pocos, que dio amor a todo el que se le acercó, que aprendió de todos pero que sobre todo nos enseñó y nos dejó un legado de amor y una herencia en capital humano y capital social que ni los grandes dueños del capital financiero pueden soñar.

¿Tu ya sabes cual es tu legado?  ¿Sólo empresas, inversiones y propiedades? ¿También vas a dejar amor y algo más?

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