“Un buen negocio genera utilidades y contribuye a la genuina felicidad humana.”                          Mihaly Csikszentmihalyi 

Todo empresario familiar desea tener un buen negocio que mejore el bienestar económico de su familia y que sea un trabajo que disfrute y que le apasione. 

El empresario desea que su negocio crezca en ventas y utilidades, pero a la vez busca un crecimiento personal. Crecer en este sentido, implica desarrollar habilidades para enfrentar mayores retos. Está comprobado que si disfrutas tu trabajo lo vas a hacer bien.  Pero también es cierto que si no tienes la capacidad para cumplir tu responsabilidad no vas tener éxito y vas a ser infeliz. 

Mihalyi Csikszentmihalyi, experto de la Universidad de Chicago, ha realizado diversos estudios para identificar cuando una persona logra el disfrute supremo en la vida.  Este estado lo ha definido como “fluir” (flow).  Se trata de “una experiencia subjetiva de involucracion plena con la vida” y que se presenta cuando una persona vive un reto elevado y cuenta con altas habilidades que le permiten enfrentarlo y estar en equilibrio.  Fluir lo experimenta tanto el escalador que sube a la cima de una montaña, como el ajedrecista que gana una partida y el empresario que crea una nueva empresa. 

En este sentido, una “buena actividad”, es aquella que presenta retos a varios niveles de complejidad. Este tipo de actividad nos impulsa a mejorar nuestras habilidades para poder aceptar mayores retos.  Así tenemos que seguir aprendiendo toda la vida, para tener mejores experiencias que nos hagan crecer y planteen nuevos desafíos.  Si logramos entrar en esta dinámica, podemos mejorar nuestra calidad de vida.  El empresario que tiene retos y habilidades que son altos y que están en equilibrio, “fluye”, logra su desarrollo personal y el de su empresa. 

Sin embargo, es importante analizar que pasa cuando los retos superan a las habilidades o cuando las habilidades son altas y los retos son bajos.  En el primer caso, podemos tener preocupaciones (retos medios y habilidades bajas) o peor todavía caer en la ansiedad (retos altos y habilidades bajas). 

Por otro lado, cuando las habilidades son altas y los retos son bajos estamos relajados y cuando los retos y las habilidades son intermedios estamos aburridos. Pero como empresarios, lo peor que nos puede pasar, es vivir en un estado con bajo retos y bajas habilidades que nos generan una vida apática. 

¿Tienes un negocio que te permite fluir? ¿Tus retos y habilidades están en equilibrio? ¿Cuales son mas elevados, tus retos o tus habilidades? 

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“Si no sabes a donde quieres llegar, cualquier camino es bueno.”  Alicia en el País de las Maravillas 

Para definir su Camino Estratégico, la empresa familiar debe, primero que nada, realizar un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) que le permita identificar y entender, de manera realista y objetiva, sus capacidades internas y las características de su mercado y del entorno en el cual opera. 

El análisis interno debe precisar sus fortalezas y debilidades, es decir, sus capacidades y los recursos financieros, humanos y técnicos de que dispone la empresa.  Asimismo, se deben identificar los procesos que la empresa realiza, señalando en cuales tiene una ventaja competitiva. Al conocer las fortalezas de la empresa se puede decidir como aprovecharlas para ofrecer una mejor propuesta de valor para los clientes potenciales. 

Por su parte el análisis externo, tiene que describir las oportunidades y amenazas que presenta el mercado y su entorno.  Así se puede conocer que tan “atractivo” es nuestro ámbito de trabajo, es decir, saber si el mercado crece o decrece, si los márgenes son altos o bajos, si la competencia es fuerte o débil y si las expectativas derivadas de los factores sociales, demográficos, tecnológicos, políticos y económicos auguran éxito para la empresa. 

Una vez realizado el análisis FODA, la empresa puede determinar su Potencial Estratégico, que depende precisamente de la fortaleza de sus capacidades internas y del atractivo de su mercado y su entorno. 

Las condiciones de estas dos variables se pueden clasificar de la siguiente manera: capacidades internas (CI) altas, medias o bajas; y atractivo del mercado (AM) alto, medio o bajo. La combinación de las condiciones de estas variables puede analizarse en 9 escenarios: (1) CI altas y AM alto; (2) CI altas y AM medio; (3) CI altas y AM bajo; (4) CI medias y AM alto; (5) CI medias y AM medio; (6) CI medias y AM bajo; (7) CI bajas y AM alto; (8) CI bajas y AM medio; y (9) CI bajas y AM bajo. 

Estos 9 escenarios se dividen en 3 con un buen Potencial Estratégico; (1), (2) y (4); 3 escenarios con Potencial Estratégico medio (3), (5) y (7); y tres con un Potencial Estratégico bajo (6), (8) y (9). 

Conociendo su Potencial Estratégico, la empresa familiar está en posibilidad de seleccionar su Camino Estratégico.  Existen 6 posibles caminos: (1) liderazgo de mercado; (2) expansión de mercado; (3) cambio hacia nuevas oportunidades; (4) renovar el espíritu emprendedor; (5) fortalecer capacidades; y (6) salida del negocio. 

La empresa debe seguir el camino (1) liderazgo de mercado en los escenarios (1) y (4) en los cuales existe un alto atractivo de mercado y las capacidades internas son altas o medias. En este caso la empresa es fuerte y el mercado es atractivo, lo ideal es ser el líder. 

El camino (2) expansión de mercado es el más recomendable para el escenario (2) en el cual las capacidades son altas y el atractivo de mercado es medio. Podemos expandirnos por nuestra fuerza. 

El camino (3) cambio hacia nuevas oportunidades es el más conveniente para los escenarios (3) y (6), en los cuales las capacidades son altas o medias y el atractivo del mercado es bajo. Para aprovechar nuestra fuerza debemos cosechar nuestras utilidades y utilizarlas para cambiar e invertir en nuevas oportunidades. 

El camino (4) renovar el espíritu emprendedor es necesario para enfrentar los escenarios (5) y (8) en los cuales las capacidades internas son medias o bajas y el atractivo de mercado es medio. Para aprovechar un mercado con atractivo medio necesitamos un espíritu emprendedor para participar en el mercado a pesar de que nuestras capacidades no son altas. 

El camino (5) fortalecer capacidades es el necesario para aprovechar el escenario (7) en el cual el atractivo de mercado es alto pero las capacidades internas son bajas. 

Finalmente, el camino (6) salida del negocio es el único apropiado para el escenario (9) en el cual las capacidades internas con bajas y el atractivo del mercado es bajo.  Aquí lo mejor es salir de ese mercado o bien cerrar la empresa. 

¿Tu empresa ha realizado un análisis FODA? ¿Conoces tu potencial estratégico? ¿Ya decidiste cual es tu camino estratégico? 

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“Si se puede medir, se puede gestionar.”       Kaplan y Norton 

Los expertos, Robert S. Kaplan y David P.Norton, han trabajado durante años desarrollando el “Balance Scorecard”, (conocido como Cuadro de Mando Integral), como un instrumento para medir los resultados empresariales, y que a la misma vez, sirva para facilitar el enfoque y la alineación de la estrategia. 

Kaplan y Norton argumentan que para lograr resultados estratégicos, se requiere: describir la estrategia, medirla y gestionarla.  Esto se traduce en, desarrollar mapas estratégicos (descripción), crear un tablero de control (medición) y enfocar a la empresa hacia la estrategia (ejecución). 

El modelo “Balance Scorecard”, analiza a la empresa con base en 4 perspectivas: la perspectiva de aprendizaje y crecimiento; la perspectiva interna; perspectiva del cliente y; la perspectiva financiera. 

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, identifica los activos intangibles que son más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva precisan qué trabajos (capital humano), qué sistemas (capital de información) y que clase de clima (capital organizacional) se requieren para apoyar los procesos de valor. 

La perspectiva interna, identifica los principales procesos que tienen mayor impacto sobre la estrategia. Estos normalmente incluyen los procesos de operación (fabricación o prestación de servicios), los procesos de gestión de clientes, los procesos de innovación y los procesos reguladores y sociales. 

Por su parte, la perspectiva del cliente define la proposición de valor para los clientes objetivo, que es la parte central de la estrategia. Aquí se define la importancia relativa, para la satisfacción de las necesidades del cliente, de los atributos de precio, calidad, tiempo, atención al cliente, servicio y marca. 

La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. Incluyen indicadores como retorno de la inversión, crecimiento de los ingresos, financiamiento y productividad. 

Estas 4 perspectivas sólo describen el desarrollo de la empresa, pero en el contexto de la empresa familiar, se requiere la atención de los aspectos de patrimonio familiar y armonía familiar. Para atender estos aspectos, ProfitConsulting ha ampliado el modelo de “Balance Scorecard” con otras 3 perspectivas adicionales. 

El ámbito del patrimonio se analiza con 2 perspectivas, la perspectiva de rentabilidad para los socios y la perspectiva de continuidad de la empresa. 

La perspectiva de rentabilidad para los socios, identifica los medios mediante los cuales la empresa genera beneficios económicos para sus dueños. Aquí se incluye la remuneración para los socios en términos de sueldos, prestaciones y beneficios, también se considera el pago de dividendos y el incremento en el valor de las acciones de la empresa. 

Por su parte, la perspectiva de continuidad, identifica los aspectos críticos para lograr la permanencia de la empresa.  Aquí se incluye lo referente al plan patrimonial, (identificación de herederos, testamentos y fideicomisos); el plan de sucesión para lograr la transición del liderazgo y del patrimonio a las siguientes generaciones y; el gobierno corporativo, a través de la creación del grupo directivo y el Consejo de Administración. 

Finalmente, el aspecto familiar se atiende con la perspectiva de felicidad familiar.  Esta perspectiva comprende la creación de un Consejo Familiar que prepare el Protocolo Familiar y que promueva la armonía familiar mediante reuniones y convivencias. 

¿Tu empresa familiar tiene un mapa estratégico? ¿Analiza el aspecto de la empresa, considerando las 4 perspectivas? ¿Considera adicionalmente el aspecto patrimonial y el familiar? 

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