“Saber pasar la estafeta es el reto crucial del gran líder.”    Marshall Goldsmith 

Todos los empresarios familiares, “tarde que temprano”, se tienen que preparar para llevar a cabo el proceso de sucesión. Algunos autores han calificado este evento como “el último acto de grandeza” del líder familiar. 

¿Qué se necesita para estar listo? Se considera que el fundador tiene que cumplir lo siguiente: estar preparado en lo personal, seleccionar al sucesor, formar al sucesor y pasar la estafeta. 

La preparación personal comprende la autorrealización de que un día se tiene que dejar el puesto de Director General en manos de otra persona. El proceso de sucesión se parece a la carrera de relevos en la cual el corredor inicial pasa al siguiente corredor la estafeta.  Para lograr una buena transición, el primer corredor tiene que disminuir su esfuerzo, desacelerar y hacer la entrega y el siguiente tiene que estar pendiente de recibir la estafeta y acelerar. 

En la empresa familiar el antecesor tiene que reducir su ritmo de trabajo y el sucesor lo tiene que incrementar.  Lo ideal es que la transición sea gradual y que “no se sienta” el cambio de mando.  Para ello, se tienen que vivir tres etapas. En la primera, el líder encabeza el proceso de sucesión (en la empresa y en la familia), la segunda comprende seleccionar al sucesor, capacitarlo y entregarle el poder y la tercera es seguir adelante en una “nueva vida”. 

La parte mas difícil suele ser “soltar el poder”. El empresario familiar está acostumbrado a mandar, a ejercer el control y tener el reconocimiento de todos por su estatus de “jefe”. El aspecto económico normalmente esta satisfecho, al haber formado un patrimonio importante a través de los años de trabajo.  El reto está en el aspecto humano de “dejar de ser” el Director General de la empresa. 

 Lo importante es que el antecesor puede definir: ¿que quiere hacer de ahora en adelante? El retiro no implica inactividad pero si requiere un cambio de vida.  La participación en la empresa se puede concentrar en formar parte del consejo de administración, pero sin querer ejercer funciones ejecutivas, sino más bien realizar la supervisión y apoyo al nuevo grupo directivo. 

¿Tú, ya seleccionaste a tu sucesor? ¿Lo has formado transfiriéndole tu experiencia? ¿Ya le cediste el poder? ¿Ahora qué vas a hacer? 

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“Estudia el pasado si quieres pronosticar el futuro.”      Confucio 

Las empresas familiares nacen por la FE del fundador en su proyecto, en su trabajo, en su dedicación, en su familia, en Dios… La historia de la empresa familiar es un elemento determinante para propiciar un sentimiento de unidad y compromiso entre los familiares de cada generación. 

Las empresas familiares que logran trascender basan su éxito en el orgullo y tradición de ser la familia propietaria.  Por eso resulta de vital importancia que los relatos verbales que platican los mayores, sean puestos por escrito para contar con un registro de los principales eventos en la vida del fundador y de sus sucesores. 

Al describir la historia de la familia es posible comprender el desarrollo de la empresa familiar. Normalmente existe una estrecha relación entre la vida del fundador y el ciclo de crecimiento de la empresa. Los retos y obstáculos enfrentados y las acciones tomadas para superarlos representan una enseñanza vital para las siguientes generaciones. 

Los fundadores deben dedicar tiempo para compartir con sus familiares los aspectos cruciales de su vida y del desarrollo de la empresa familiar.  Estos acontecimientos deben quedar por escrito, como un testimonio de lo sucedido.  Se deben relatar tanto los éxitos como los fracasos, pues se sabe que “el hombre aprende más de sus errores que de sus aciertos”. 

Tanto las coyunturas criticas en la vida de la familia, derivadas del fallecimiento de un miembro o de conflictos entre familiares, como los problemas en el desarrollo de la empresa, deben ser motivo de estudio y análisis para que las siguientes generaciones repitan lo positivo y eviten lo negativo. 

Las empresas familiares longevas son aquellas que logran identificar los factores de éxito y promoverlos en las siguientes generaciones y que también reconocen los factores destructivos y los revelan detalladamente para impedir que vuelvan a ocurrir. 

¿Cuál es la historia de tu empresa familiar? ¿Qué coyunturas criticas han vivido en la familia y en la empresa? ¿Cuáles son los factores de éxito que hay que promover y cuales son los factores negativos que se deben evitar? 

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“La sociedad moderna olvida que el mundo no es propiedad de una única generación.”                Oskar Kokoschka 

Las experiencias de las empresas familiares más longevas han demostrado que su continuidad depende en buena medida, de que se logre involucrar positivamente a la siguiente generación, ya sea como directores efectivos (“managers” o miembros del consejo) o como verdaderos propietarios responsables. 

Los expertos en psicología consideran que en su evolución, las empresas familiares, experimentan un ciclo “tipo Darwin” en el cual solo aquellas que logran adaptarse a los cambios familiares y empresariales logran sobrevivir. 

La habilidad de las familias para crear, tener, mantener, crecer y pasar sus empresas a la siguiente generación determina la continuidad o desaparición del negocio familiar.  En este sentido, es vital cultivar el concepto de “propiedad psicológica”, que son todos aquellos elementos “no financieros”, que satisfacen las necesidades afectivas de los miembros de la familia, en cuanto a su identidad, su capacidad para influir sobre la empresa y la posibilidad de perpetuar la dinastía familiar. 

En este contexto, los especialistas en empresas familiares Nicholson y Bjornberg, han acuñado el término “propiedad emocional” para identificar el “estado cognitivo y afectivo que describe el tipo de apego y nivel de identificación del joven miembro de la familia con el negocio familiar.” 

El nivel de identificación sirve para responder a la pregunta: ¿Quien soy yo?  Algunas personas tienen una identificación total, lo que quiere decir que el éxito o fracaso del grupo es interpretado como suyo propio. Los factores que promueven tal identificación son el prestigio del grupo, su reputación y, su diferenciación de otras empresas. El resultado que se obtiene es el orgullo, la lealtad y la responsabilidad. 

El tipo de apego responde la pregunta: ¿Que tan cerca me siento del negocio familiar? El apego implica la cercanía o distancia que la persona experimenta con respecto a la empresa. Los factores en este caso, surgen del proceso de paternidad. El resultado esperado es el sentido de pertenencia, cariño y amor de la persona para con la familia y con la empresa. El desenlace depende de la tarea de los padres y de las diferencias individuales de los hijos.

Por lo tanto, la “propiedad emocional” tiene dos ejes principales que varían desde una total identificación hasta una diferenciación individual y desde un apego absoluto hasta una separación total.  Estos sentimientos son intensos o débiles y pueden tener una connotación positiva o negativa.  La identificación puede ser: “Me siento muy orgulloso de la empresa o no me identifico con ella.”  Por otro lado, el apego puede tener estos significados: “Quiero mucho a la empresa o no quiero saber nada de ella.” 

En todo caso, la “propiedad emocional” de la siguiente generación, puede ser definitiva para la continuidad de la empresa familiar.  La intensidad de ésta depende de la respuesta a: ¿Qué tanto conoce el joven sobre la empresa? ¿Cuál es su “inversión personal” en términos de tiempo, esfuerzo y sentimiento? Y ¿Qué tanto puede influir en el desarrollo de la empresa? 

Cuando la “propiedad emocional” es fuerte y positiva, contribuye sustancialmente al proceso de sucesión, pero cuando es indiferente o es intensa pero negativa, constituye un obstáculo difícil de solventar para que la empresa siga en manos de la familia a través de los años. 

¿Cómo es la propiedad emocional en la siguiente generación de tu familia?  ¿Los jóvenes se sienten identificados y cercanos a la empresa? ¿Qué puedes hacer para favorecer un sentimiento intenso y positivo? 

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