“Nada es permanente a excepción del cambio.”  Heráclito

Durante el desarrollo de su empresa todos los emprendedores experimentan varias transiciones que les demandan distintas capacidades, habilidades y actitudes.  Al crecer la empresa el emprendedor tiene también que “crecer”.  Si no está dispuesto a experimentar los cambios necesarios corre el riesgo de ser el impedimento de su propio éxito.

El emprendedor inicia su vida productiva como el “hacedor”, literalmente es la persona que hace todo lo que la empresa requiere.  Es el “hombre orquesta”, el “mil usos”, el “todólogo”.  En esta etapa el emprendedor depende primordialmente de sí mismo, de su capacidad de trabajo, su esfuerzo.  Sus decisiones son productos de sus pensamientos y emociones, rara vez requiere de alguien más para llevar adelante su negocio.

Sin embargo, su propio éxito lo lleva a una segunda etapa, en la cual ya no puede hacer todo solo.  Requiere el apoyo y el trabajo de otras personas.  En ese momento el emprendedor pasa de ser el “hacedor” a ser el “jefe”.  En este momento ya no esta solo, tiene personas que trabajan para el y lo apoyan.  El emprendedor tiene que aprender a seleccionar a su personal y a supervisar su trabajo. El “jefe” puede ahora lograr más resultados con el trabajo de todos sus subordinados. Se inicia el trabajo en equipo.

Continuando con su éxito el empresario llega al punto de que requiere de más gente que le ayude en su empresa.  Necesita tener a otros que actúen como “jefes” y el se convierte en un “líder”.  Es decir una persona que conduce a varios “jefes” que a su vez supervisan a varios subordinados (equipo de trabajo).  En esta etapa, el empresario tiene que delegar mas funciones y aprender a manejar varios equipos de trabajo. Tiene que ser un “jefe” de “jefes”, es decir un verdadero “líder”.

Si la empresa continúa creciendo,  el emprendedor se convierte en un “director” y tiene que apoyar el crecimiento de su grupo de trabajo y desarrollar a varios “líderes”. Como “director” tiene que actuar como “coach” o “mentor” de sus “lideres” para que estos crezcan a su vez y faciliten el desarrollo de la empresa.

En adición a la transición del emprendedor en cuanto al alcance de sus responsabilidades, el emprendedor también experimenta cambios en cuanto a sus funciones. Cómo “hacedor” y como “jefe”, el emprendedor es usualmente un “especialista” que conoce perfectamente su trabajo y lo que este conlleva.  Al llegar a “líder”, el emprendedor tiene que dejar de ser un “especialista”, para pasar a ser un “generalista”, que tiene que ver todo el bosque y no solo su arbolito. Por último el emprendedor evoluciona hacia un “director de orquesta”, cuando es el “director” de la empresa.  Su responsabilidad en esta etapa, es sobre el trabajo de todos, pero sobre todo en cuanto a la coordinación y la colaboración de muchas personas para lograr los resultados requeridos.

¿En que transición te encuentras? ¿Eres “hacedor”, “jefe”, “líder” o “director”? ¿Ya evolucionaste de “especialista” a “generalista” y llegaste a “director de orquesta”? ¿Estás creciendo al mismo ritmo que tu empresa?

 Visita: www.profitconsulting.com

Sìgueme en twitter: @mrbprofit

“La naturaleza humana tiene dos fuerzas principales, el interés personal y el apoyo a los demás.”     Bill Gates

El personal de las empresas familiares puede actuar como gente “entregada” (“givers”) o como personas “aprovechadas” (“takers”).  La gente “entregada” colabora con los demás y les ayuda sin pedir nada a cambio.  Estas personas ofrecen su apoyo, sus conocimientos, comparten sus experiencias, realizan tareas y dan su mejor esfuerzo por los demás  Por el contrario, las personas “aprovechadas”, buscan que los demás les sirvan y les ayuden a realizar sus labores, se aprovechan de sus compañeros sin dar nada a cambio.

Adam Grant, profesor de Wharton, ha estudiado este fenómeno del comportamiento humano en su libro; “Give and Take: A Revolutionary Approach to Success.”

Grant argumenta que las organizaciones que favorecen que su personal actúe como gente “entregada”, desarrollan un mayor nivel de colaboración, son más innovadoras, alcanzan niveles de gran calidad, son más productivas, tienen menores costos, mejores índices de satisfacción del cliente y menor rotación de personal.

El reto de las empresas radica en favorecer que su personal sea gente “entregada” y reducir las posibilidades de que surja más gente “aprovechada”. Pero muchas empresas siguen políticas que actúan en sentido contrario, al recompensar a la gente  “aprovechada” que logra resultados  sin analizar como los alcanzan.

La gente “entregada”, es muy generosa y en muchas ocasiones es tímida y no muy asertiva.  La gente asertiva, sabe lo que quiere y como lograrlo y no le importa aprovecharse de los demás para lograr sus objetivos. La timidez puede orillar a las personas “entregadas” a pensar sólo en los demás sin considerar su propia conveniencia.  Es indispensable apoyar a la gente tímida para impedir que los aprovechados los “usen” en su beneficio.

Otro aspecto importante de la gente “entregada” es su absoluta disposición de ayudar a los demás.  Existen personas que suspenden sus labores por apoyar a a otros,  llegan a descuidar tanto su trabajo, que acaban trabajando horas extras o los fines de semana para completar sus tareas por haber realizado el trabajo de otros.  Grant, propone que la disposición de ayuda no sea total, sugiere que las personas definan: cuando, cómo y a quien ayudar.  La disposición se puede limitar a ciertas horas del día, sólo en ciertos temas y sólo apoyar a las personas que puedan ofrecer reciprocidad.

Grant afirma que las personas “entregadas” desarrollan empatía con los demás, comparten sus sentimientos y sufren con los problemas y dificultades de todos. Grant sugiere que las personas “entregadas” no tan sólo tengan empatía con los sentimientos, sino que también traten de tener una visión de las perspectivas y los pensamientos de los demás para conocer sus verdaderos intereses y así evitar que sean manipuladas por su extrema generosidad.

La empresa familiar debe favorecer una cultura organizacional que promueva la colaboración y la productividad, para lograrlo se requiere tener más gente “entregada” y menos gente “aprovechada”.

¿Cuál es el comportamiento de tu personal? ¿Cómo puedes favorecer a la gente entregada? ¿Cómo puedes limitar a la gente aprovechada?

 Visita: www.profitconsulting.com

Sígueme en twitter: @mrbprofit

“No basta tener una estrategia para crecer, se requiere cambiar las mentalidades y contar con las herramientas necesarias para lograr un balance entre invención y ejecución.”   Edward D. Hess

La mayoría de las empresas familiares desea crecer pero no promueve el entorno necesario para lograrlo. Las empresas buscan un ambiente predecible, con pocas variaciones y la posibilidad de estandarizar todo lo que hacen. Esto se conoce como la “física de la estabilidad”, que no es lo que favorece el crecimiento.

En la actualidad, lo único seguro es la incertidumbre. La ambigüedad y el cambio son las fuerzas dominantes en los mercados y los procesos que producen el crecimiento son la exploración, la innovación y la experimentación. Estos son los elementos de la “física del crecimiento empresarial”. El crecimiento requiere de una mentalidad adecuada en los individuos y en las empresas, apoyados por un sistema de crecimiento con sus procesos correspondientes.

La formula es: Crecimiento= Mentalidad+Sistema+Procesos

La mentalidad de crecimiento es la que favorece el aprendizaje, que empuja hacia lo nuevo sin miedo de incurrir en errores.  Más bien desea experimentar, para poder aprender (“learn to fail or fail to learn”). Son personas que se caracterizan por ser promotores, prefieren tener errores de “comisión”, que errores de “omisión”. Aprovechan toda la gama de experiencias que han vivido no solo su inteligencia. Buscan la empatía con el cliente, no para “venderle más”, sino para “proporcionarle algo que mejore su vida.”

El sistema de crecimiento abarca: la estrategia empresarial, la estructura organizacional, su cultura, la ejecución de los planes de negocios, el comportamiento del líder y las políticas de recursos humanos (evaluación del desempeño, premios y castigos). La estrategia de la empresa tiene que definir el camino del crecimiento que esté en sintonía con su organización y cultura. La ejecución, a su vez debe alinear el comportamiento del líder con su desempeño y con los indicadores de gestión y sus respectivos premios y castigos.

Los principales procesos del crecimiento son: la generación de nuevas ideas, el aprendizaje a través de la experimentación y el manejo de un portafolio de crecimiento. Las nuevas ideas surgen de una labor de descubrimiento y desarrollo de conceptos. Las empresas deben favorecer un ambiente en el cual se pueda desafiar el “status quo”, reformulando las soluciones a los problemas e improvisando con nuevas perspectivas. Se debe tener la capacidad de visualizar “todo el bosque” y conectar todos sus elementos para descubrir nuevas posibilidades.

La experimentación se debe realizar a través de pequeños “proyectos piloto”, que permitan intentar cosas nuevas, sin tener que incurrir en grandes inversiones en dinero y en tiempo. Estos experimentos deben proporcionar elementos para aprender sobre los resultados.  Es decir, determinar si se produce un valor agregado para los clientes, si la empresa es capaz de ejecutar los proyectos, si se pueden defender de la respuesta de la competencia y si son proyectos escalables, que permitan a la empresa llegar a otras plataformas.

El portafolio de crecimiento debe tener cuatro distintos atributos: enfoque, temporalidad, camino y nivel de riesgo. Existen 2 tipos de enfoque en el crecimiento, los proyectos que se concentran en el ingreso (top line) y los que están centrados en las utilidades (bottom line). La temporalidad de los proyectos se mide en cuanto a ser de “corto plazo” (1-3 años) o “largo plazo” (+ 5 años). Existen 4 caminos para el crecimiento: mejorar, innovar, escalar o adquisición estratégica. Finalmente, existen 3 niveles de riesgo, alto, medio y bajo. Lo importante es lograr un balance en la composición del portafolio de crecimiento.

¿Cuál es la física de crecimiento de tu empresa? ¿Favorece o complica el crecimiento? ¿Qué puedes hacer para mejorarla?

 Visita: www.profitconsulting.com

Sígueme en twitter: @mrbprofit

“El Hijo del Hombre vino a servir y no a ser servido”.     Marcos Evangelista

En estas fechas del año, los cristianos recordamos, la vida, pasión, muerte y resurrección de Jesucristo.  Jesús fue y sigue siendo el gran líder de la historia.  Su vida la dedicó a servir a sus seguidores y a todas las personas con las que tuvo contacto.  Fue un auténtico líder-servidor.

En 1970, Robert Greenleaf, acuño el término “servant leader”, como el tipo de líder que pone el servicio por encima de su liderazgo, siendo “primero servidor y después líder.” Los conceptos que maneja en su modelo de liderazgo existieron, desde hace más de 2000 años en la figura de Jesús.

Para ser un líder-servidor, debemos vivir una entrega a los demás.  Jesús llegó al extremo de entregar su vida por toda la humanidad. Nosotros difícilmente, podemos llegar a tales extremos pero si podemos exhibir muchas características del verdadero líder-servidor.

Una de las principales características del empresario familiar efectivo es la capacidad de escuchar. Debe realizar el esfuerzo de comprender las necesidades de sus familiares, empleados, socios, clientes, proveedores, aliados y demás participantes (“stakeholders”) en su empresa. Jesús, dejaba que todos se le acercaran, niños, ancianos, enfermos y pecadores.

Otro aspecto, es la empatía, la capacidad de ponerse en el lugar de los demás para entender que les preocupa, cuales son sus necesidades y deseos. El líder actual tiene que hacer un esfuerzo real por entender a sus clientes y colaboradores, para que éstos le ayuden a atender a aquellos.

Un aspecto, que Jesús manejó de manera magistral, fue la capacidad de curación, al liberar a los enfermos de sus malestares, del diablo y hasta de la muerte.  El líder, en este sentido, puede hacer su tarea de ayudar a los que lo rodean a superar los problemas de la familia y de la empresa, con un espíritu de servicio, dando prioridad a los demás por encima de uno mismo.

Finalmente, un líder de la empresa familiar debe actuar como un guardián (“steward”), el custodio del negocio, durante su periodo al frente.  El verdadero líder-servidor, debe saber que su encomienda es entregar una mejor empresa a la siguiente generación.  Sólo así se puede pensar en el éxito y continuidad de la empresa familiar, más allá de la vida del líder en turno.  Jesús ha sido capaz de mantener viva una organización mundial durante más de 2000 años.

 ¿Qué podemos esperar de nuestra empresa? ¿Qué muera con nosotros? ¿Soy un líder-servidor? ¿Puedo contribuir a la permanencia de mi empresa, cuando ya no viva?

 Visita: www.profitconsulting.com

Sígueme en twitter: @mrbprofit

“El servidor de Dios debe brillar por su vida y su santidad.”                                               San Francisco de Assís

El dia de ayer los cardenales eligieron a Jorge Mario Bergoglio, Arzobispo de Buenos Aires, Argentina, como el nuevo Papa Francisco.  La sucesión en todas las organizaciones es un evento crucial que define el futuro, la continuidad y el éxito o fracaso de la entidad.

La Iglesia Católica tiene más de 2000 años y ha logrado muchas sucesiones exitosas que le han permitido subsistir hasta la fecha.  Sin embargo, esta vez la sucesión ha sido muy diferente.  El primer cambio, fue la renuncia de Benedicto XVI, lo que por primera vez en 500 años, permitía iniciar el proceso de cambio en la cabeza de la Iglesia, sin que fuera necesaria la muerte del antecesor.

El segundo aspecto diferente, fue que el proceso se pudo planear con tiempo y que los cardenales tuvieron oportunidad de reunirse y dialogar sobre la sucesión papal, en sesiones previas al conclave.  En estas reuniones, los cardenales pudieron intercambiar opiniones entre ellos y conocer de mejor manera las capacidades y perspectivas de cada uno, con miras a identificar al sucesor de Pedro.

El tercer aspecto inédito, ha sido la elección de un Papa Latinoamericano.  Nunca en la historia se había seleccionado a un miembro del continente americano como líder mundial de los católicos.  En la actualidad más del 50% de los católicos del mundo radican en América, lo que pone de manifiesto la importancia de nuestro continente para la Iglesia.  Prueba de ello, fueron las múltiples visitas de Juan Pablo II y Benedicto XVI a México y demás países americanos.

Es interesante verificar que los aspectos clave de la sucesión en el Vaticano se ven reflejados en las mejores prácticas de la sucesión para la empresa familiar. En este sentido, es conveniente recordar que en la sucesión de la empresa familiar intervienen 5 protagonistas principales: el antecesor, el sucesor, la familia, la empresa y los socios.

El antecesor en la empresa familiar, típicamente es un líder avanzado en edad, que ha logrado crear y desarrollar una empresa y llevarla a un lugar importante. Lo complicado para esta persona es saber cuando soltar el poder y transferir el liderazgo a la siguiente generación.  Muchos empresarios se aferran al poder y no preparan al sucesor para asumir sus responsabilidades.  Esto repercute en que la sucesión “no sea un proceso sino un suceso”, con resultados muchas veces adversos a la continuidad de la empresa.

En este caso, la Iglesia, a través de Benedicto XVI, dio un paso histórico al ceder el poder en vida a un hombre más joven. Este evento permitió que la sucesión haya sido un suceso bien organizado en el cual se ha podido elegir al mejor sin prisas y con orden.

Siguiendo con el caso de la empresa familiar, el antecesor tiene que seleccionar a su sucesor tomando en cuenta a la familia, la empresa y los socios.  En la Iglesia las selección del sucesor recae en el Colegio Cardenalicio, quienes en el conclave tienen la posibilidad de elegir al mejor sin intervenciones externas. El sucesor debe ser una persona que tenga la capacidad de enfrentar la problemática actual de la empresa y debe tener la disposición de hacer su mejor esfuerzo. En el caso de Francisco, se observa que es una persona humilde, capaz y con ideas firmes.  Justo lo que necesita la Iglesia en estos momentos.

Los otros protagonistas en la empresa familiar son: la familia, la empresa y los socios. En el caso del Vaticano, la familia la representamos todos los católicos del mundo y la empresa agrupa a todos los que trabajan para Iglesia, es decir los sacerdotes, las monjas y los seglares comprometidos.  El concepto de socios es más controversial, pues se puede pensar que todas las personas, que tienen interés en el éxito de la Iglesia, por lo que significa en sus vidas, se consideran parte de los “dueños” .  No sólo las congregaciones y las diversas organizaciones de la Iglesia son “dueños” de la Iglesia, sino que, también, todos los que tenemos algo que ofrecer y que aportar, y que pedir y obtener somos “propietarios “de la Iglesia.

Ahora bien, ya que la sucesión en el Vaticano ha sido “un proceso y no un suceso”, el reto del Papa Francisco es atender adecuadamente las necesidades de los católicos (la familia), los miembros de la Iglesia (la empresa) y de todos los grupos interesados en el éxito y continuidad de la Iglesia (los socios).

¿Qué podemos aprender de esta sucesión en el Vaticano? ¿Soltar el poder a tiempo? ¿Escoger al mejor? ¿Lograr que sea un proceso y no un suceso?

 Visita: www.profitconsulting.com

Sígueme en twitter: @mrbprofit

“A todos nos dejó el recuerdo de muchos momentos buenos.”  Amigos y familiares

Falleció Gabino Lombana Pardo, fue un empresario familiar.  Como muchos empresarios tuvo éxitos y fracasos empresariales pero como muy pocos generó un capital humano y social de grandes dimensiones.

El capital humano que desarrolló en su propia familia trascendió a sus hijos y nietos hasta llegar a sus bisnietos.  Supo dar amor a todos en “cantidades industriales”, siempre tuvo la palabra correcta en el momento oportuno, desde una palabra de aliento hasta un calificativo fuerte pero acertado.

Sus hijos y cónyuges sabían que Don Gabino trataba a todos por igual, dando golpes y usando groserías a la vez de que acariciaba y acongojaba a los que lo necesitaban.  Este amor se fortalecía en el trato con los 19 nietos y sus parejas, para quienes representaba un vínculo de unión y de festividad único.  Los 3 bisnietos que llegó  a conocer también quedaron marcados por el toque del “Abuelo”.

El capital social que acumuló con propios y extraños es realmente envidiable.  En el momento de su despedida, se congregaron personas de todas las generaciones, niveles sociales y actividades económicas.  Lo mismo lo querían sus obreros y empleados que los grandes empresarios con los cuales compartía su afición por los Pumas y por los Toros.

Es particularmente singular la relación que construyó con altos jerarcas de la iglesia y con los ancianos, desvalidos que apoyaba en el asilo, que presidió durante muchos años y en el cual logró “dar vida” a quienes estaban a punto de perderla.

El finado guru empresarial, Stephen Covey, decía en sus escritos, que el buen líder debería cumplir en su vida con las 4 L´s (live, love, learn and leave a legacy).  Está claro que Don Gabino supo vivir y disfrutar la vida como pocos, que dio amor a todo el que se le acercó, que aprendió de todos pero que sobre todo nos enseñó y nos dejó un legado de amor y una herencia en capital humano y capital social que ni los grandes dueños del capital financiero pueden soñar.

¿Tu ya sabes cual es tu legado?  ¿Sólo empresas, inversiones y propiedades? ¿También vas a dejar amor y algo más?

 Visita: www.profitconsulting.com

Sìgueme en twitter @mrbprofit

“Más vale paso que dure, que trote que canse.”       Dicho popular

El crecimiento de la empresa familiar puede significar: conseguir más clientes, ofrecer más productos o servicios a la clientela actual, generar más ingresos, lograr mayores utilidades, incrementar su productividad, acrecentar sus activos, aumentar su plantilla de personal o mejorar su rentabilidad.

En cualquier caso, las empresas familiares tienen 4 caminos principales para crecer: mejorar sus procesos actuales, innovar en sus productos o servicios, escalar su tamaño o realizar la adquisición estratégica de una empresa.

El primer camino es mejorar los procesos de la empresa.  Esto implica hacer las cosas con mejor calidad, de una manera más rápida y más barata. Para ello, la empresa debe estar dispuesta al aprendizaje en todo lo que hace.  Es decir, debe intentar nuevas formas de actuar y experimentar lo que razonablemente permita lograr una mejora.

El segundo camino es innovar.  Innovar significa hacer algo nuevo o diferente en la empresa.  No requiere que sea algo nuevo en el mercado, pero sí algo que la empresa no haya intentado nunca.  Las empresas pueden aprender de sus competidores o incluso de otras industrias y otros mercados y transferir tales innovaciones a su empresa y su mercado.  El desafío es preguntar: ¿Por que no? Y estar dispuesto a retar el “status quo”, con pequeñas modificaciones sobre las que se pueda construir para llegar a algo verdaderamente innovador.

El tercer camino es escalar el tamaño de la empresa.  Escalar implica hacer mucho más de lo que la empresa hace en la actualidad.  Esta tarea requiere conseguir más clientes o bien vender más productos y servicios a los clientes actuales.  Para lograrlo se puede ofrecer productos complementarios, desarrollar nuevos productos, ofrecer nuevas variantes de los productos actuales, procurar la compra más frecuente de nuestros clientes (programas de lealtad), buscar nuevos canales de distribución (Internet), ampliar las garantías de los productos o promocionar nuevos paquetes de productos y servicios.

El cuarto camino es la adquisición estratégica de empresas. Una adquisición es estratégica, cuando permite que la empresa obtenga nuevos clientes, nuevos productos, nuevos servicios, incremente su cobertura geográfica o bien desarrolle nuevas competencias.  Para realizar un buen proceso de adquisición la empresa debe contar con los conocimientos para diagnosticar y analizar la situación de la empresa por comprar (“due diligence”), habilidades de valuación para fundamentar el monto de la operación y capacidad de integración (humana y técnica) de la empresa adquirida a la empresa compradora.

Para que se tenga éxito en el camino de crecimiento seleccionado, la empresa debe cumplir con lo dispuesto por las 4 P´s: planeación, prioridades, paso de crecimiento y procesos.  La planeación implica que el empresario tenga claro a donde quiere llegar y cual es la estructura y la infraestructura con la que cuenta.  Las prioridades  requieren definir el enfoque estratégico para dirigir todas las acciones hacia la meta.  El paso del crecimiento significa la capacidad de “pisar o soltar el acelerador”, para que el crecimiento sea acorde a los recursos humanos, técnicos y financieros de la empresa.  Por último, los procesos deben ser revisados para asegurar que se cumplan y que se mejoren.

¿Qué crecimiento busca tu empresa? ¿Cual es el camino de crecimiento que sigues? ¿Cumples con las 4 P´s?

 Visita: www.profitconsulting.com

Sígueme en twitter: @mrbprofit

“No todo crecimiento es bueno.”  Ed Hess

Existen varios mitos alrededor del crecimiento de las empresas.  Se dice: “todo crecimiento es bueno”, “entre más grande mejor”, “crece o muere”. Ed Hess, profesor de la Universidad de Virginia, señala en su curso en línea, (Smart Growth en www.coursera.org) que el crecimiento puede traer éxito o fracaso para las empresas.  Por ello, deben analizar muy bien sus decisiones antes de iniciar un proceso de crecimiento.

El experto apunta que el crecimiento trae consigo diversos retos para la empresa familiar.  El primero se refiere a la necesidad de contar con la gente adecuada para crecer.  Muchas veces el personal de la empresa no está preparado para asumir nuevos roles y responsabilidades.  En ocasiones se trata de personas con mucha antigüedad en la empresa, que tienen gran lealtad, pero que no quieren, ni pueden, enfrentar los cambios que demanda el crecimiento.

Otro reto es desarrollar los procesos adecuados para crecer.  No es lo mismo manejar una sola tienda, que una cadena de tiendas. Se tiene que contar con procedimientos bien pensados y ordenados que le indiquen al personal como hacer su trabajo, en las nuevas circunstancias.

El tercer reto son los controles.  Una empresa en crecimiento requiere de controles para verificar que las acciones van en sentido correcto.  Se requiere tener controles financieros oportunos y veraces, para comprobar que la empresa venda más, cobre oportunamente y no rebase los costos presupuestados.

Las empresas que logran crecer sanamente se caracterizan por lo siguiente: tienen un enfoque estratégico muy claro, “saben lo que quieren lograr”, y para ello han definido, “lo que quieren hacer y lo que no van a hacer.”   Asimismo, exhiben una excelencia operacional, es decir, “hacen las cosas mejor, más rápido, con más calidad y menor costo”. En este sentido, hacen un gran esfuerzo por mantener una mejora constante. La atención al cliente es su filosofía de negocio, se preocupan por descubrir “que quiere y que necesita”. Para ello, logran involucrar a su personal de manera significativa en un compromiso total por la empresa y por el cliente.

Las empresas que quieren crecer deben analizar seriamente su situación y responder las siguientes interrogantes: ¿Por qué queremos crecer? ¿Cómo vamos a crecer? ¿Qué tanto debemos crecer? ¿Qué tanto podemos crecer con los recursos que tenemos? ¿Tenemos suficiente gente? ¿Es la gente adecuada? ¿Sabemos como contratar y capacitar a la gente necesaria? ¿Tenemos los controles financieros requeridos? ¿Tenemos controles de calidad? ¿Qué riesgos vamos a incurrir? ¿Cómo los vamos a mitigar? ¿Generamos la información necesaria para monitorear los riesgos? ¿Quién nos va ayudar a manejar los riesgos? ¿Cuál debe ser el ritmo de crecimiento adecuado?

¿Quieres que tu empresa crezca? ¿Tienes la respuesta para todas estas preguntas?

 Visita: www.profitconsulting.com

Sígueme en @mrbprofit

“La tarea del coachee, es encontrar sus propias soluciones y el de su coach, proporcionar el marco de referencia.”  Jenny Rogers

El coaching es una actividad muy útil para los empresarios familiares. En muchas empresas se reconoce su importancia pero no se cuenta con una metodología clara que se pueda utilizar para lograr mejores resultados.

Los expertos británicos, Jenny Rogers, Karen Whittleworth y Andrew Gilbert, han desarrollado un modelo de coaching, al cual han llamado OSCAR, que reúne en una palabra las 5 etapas del proceso.  La letra O representa el “outcome”, o desenlace esperado; la letra S se refiere a la situación actual, la letra C implica “choices and consequences”, es decir, las opciones y consecuencias, la letra A, determina la acción que se tiene que llevar a cabo y finalmente la letra R significa la revisión de todo el proceso.

Para entender mejor el modelo es necesario ver a OSCAR en acción.

Las sesiones de coaching normalmente son reuniones o conversaciones, uno a uno, entre el coach y su coachee, en las que se pretende avanzar en aspectos precisos para lograr resultados que se puedan medir.  El proceso se describe a continuación:

O, “outcome-desenlace”; las preguntas básicas en esta etapa son; ¿Qué deseamos lograr en la sesión de hoy? ¿A corto plazo? ¿A largo plazo? ¿Qué desenlace buscamos? ¿Qué puede demostrar el éxito? En esta etapa el coach debe apoyar al coachee, para que éste defina que desenlace busca alcanzar sobre el tema en cuestión.

S, “situación”; ¿Cuál es la situación actual? ¿Qué está pasando? ¿Quién esta involucrado? ¿Qué hace que el tema sea importante ahora? En esta etapa se busca obtener claridad del coachee en cuanto a su situación. El propósito es lograr la autoconciencia objetiva del coachee.

C, “choices-opciones y consecuencias.”; ¿Qué has intentado? ¿Qué opciones tienes? ¿Cuáles son las consecuencias de cada opción? ¿Cuáles opciones generan las mejores consecuencias? Aquí se tiene que ayudar al coachee a generar el mayor número de opciones, pero siendo objetivos en cuanto a las consecuencias, favorables y desfavorables, de cada una de ellas.

A, “acción”; ¿Qué acciones puedes tomar? ¿Qué vas a hacer? ¿Cuál es el siguiente paso? ¿Cómo lo vas a hacer? ¿Cuándo lo vas a hacer? ¿Con quien lo vas a hacer? ¿Qué tan dispuesto estás para hacerlo? Aquí se ayuda al coachee a revisar sus opciones, aclarar cuales son los siguientes pasos y asumir la responsabilidad de su plan de acción.

R, “revisión”; ¿Cuáles son los pasos para revisar tu avance? ¿Cuándo vamos a revisar el nivel de avance? ¿Qué acciones realmente estás tomando? ¿Cómo te están llevando al desenlace deseado tus acciones? En esta etapa, se ayuda al coachee a verificar que va en el camino deseado.  Se mide el verdadero progreso hacia el fin que se quiere.

El uso del modelo OSCAR te facilita lograr mejores resultados en tus actividades de coaching en la empresa familiar.

¿Aplicas el coaching en tu empresa familiar? ¿Tienes una metodología que te permita ser más efectivo? ¿Puedes utilizar el modelo OSCAR en tu empresa?

 Visita: www.profitconsulting.com

Sígueme en twitter: @mrbprofit

“La educación es la mejor herencia que pueden dar los padres a los hijos”   Proverbio Popular

Se considera que coaching es “el arte de facilitar el aprendizaje, desarrollo y desempeño de otra persona”. El coaching incrementa la autoconciencia de la persona y le ayuda a identificar opciones.  A través del coaching, las personas pueden encontrar sus propias soluciones, desarrollar sus propias habilidades y cambiar sus propias actitudes y comportamientos.  El propósito del coaching es cerrar la brecha entre el potencial y el desempeño de una persona.

La esencia del coaching es fomentar que las personas asuman la responsabilidad sobre si mismos, que se consideren a cargo de su propio desarrollo, que son capaces de seguir aprendiendo, de ser creativos en la búsqueda de soluciones, de tomar excelentes decisiones y de alcanzar su potencial.

El coaching puede ser interno o externo.  El coaching externo normalmente está a cargo de un profesional independiente que ofrece sus servicios al director general y su plana directiva.  El interno es la tarea de coaching que llevan a cabo los lideres de la empresa con sus subordinados.  En todos los casos el coaching es un proceso de uno a uno entre el coach y su coachee.

 La empresa familiar tiene el reto de lograr el desarrollo del potencial de los empleados familiares y del resto del personal.  En particular la empresa familiar tiene que fomentar el desarrollo de las siguientes generaciones de la familia, para promover una buena sucesión y así lograr la continuidad de la empresa en manos de la familia.

Muchos empresarios familiares han sido capaces de iniciar una nueva empresa sin ningún antecedente empresarial y lograr el éxito a través de mucho trabajo.  Estos dirigentes suelen asumir el papel de líder autoritario, que soló da órdenes y no procura el desarrollo de su personal ni les enseña lo que sabe, ni les transmite sus experiencias.  Estos líderes suelen tomar todas las decisiones y no preparan a sus sucesores para asumir la responsabilidad de dirigir.

Existen otros empresarios, que consideran que sus hijos no necesitan repetir el esfuerzo de los padres y prefieren mantenerlos en una zona de confort, sin exigencias y sin asumir la responsabilidad por el futuro de la empresa.

Sin embargo, las experiencias de las empresas familiares longevas nos demuestran que sólo aquellas que logran llevar a cabo un proceso de sucesión efectivo, en el cual la siguiente generación, capaz y comprometida asume el liderazgo y la propiedad, logran sobrevivir a través del tiempo.  Este proceso requiere de una tarea de coaching efectiva entre el fundador (o líder actual) y su sucesor (es), mediante el cual la generación anterior prepara a la siguiente generación.

 ¿Conoces el coaching? ¿Procuras realizar una tarea de coaching para los sucesores? ¿El coaching lo realiza un externo o es de carácter interno?

 Visita: www.profitconsulting.com

Sígueme en twitter: @mrbprofit